Jörg Becker - Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft
Jörg Becker - Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft

Standortberichte - Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft - Wie kreativ ist der Standort ?

Gerhard Hofmann
Gerhard Hofmann

 

Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. 

 

Vielmehr ist die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast unübersehbaren Anzahl unterschiedlicher Facetten zu sehen.

  

Der Wettbewerb der Standorte wird härter, die Leistungen der Kulturwirtschaft zählen mittlerweile  zu den anerkannten Standortfaktoren mit wirtschaftlichem Gewicht.

  

Öffentliche Kulturförderungen werden als Zukunftsinvestitionen anerkannt.

  

Im Netz der Standortfaktoren dürfte dieser Bereich von seinem Image- und Unterhaltungswert her ohne Konkurrenz sein.

 

 

Für den Standort geht es zum einen darum, welchen Stellenwert die Kreativwirtschaft insgesamt in Relation zu allen übrigen Standortfaktoren einnimmt, zum anderen darum, welchen Stellenwert ein bestimmter Wirtschaftszweig (Architektur, Software, Theater usw.) innerhalb der Kreativwirtschaft des Standortes einnimmt. 

 

Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über eine mögliche Standortwahl von Kulturschaffenden. 

 

Nicht zuletzt beweist sich die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein Hort der Beschäftigungschancen für Dienstleister, Selbständige und Freiberufler. 

 

Da die Nachfrage trotz Krise nach künstlerischen und kreativen Inhalten steigt, haben wir es mit einer echten Wachstumsbranche zu tun, deren häufig projektabhängige vernetzte Arbeitsformen auch für andere Wirtschaftsbereiche geradezu Modellcharakter haben können.

  

Im Schaukasten

Standortbilanz - Expertentum und Führungsrolle
Standortbilanz - Expertentum und Führungsrolle

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ästhetische, technische und funktionale Flächenanforderungen Kreativwirtschaft –Umfeldbedingungen 

 

Kreative Milieus können nicht geplant werden: sie entstehen von selbst und sollten dann aber über die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen entsprechend „gepflegt“ werden. D.h. es ist keinesfalls mit einer bloßen Duldung getan, sondern erst mit einer aktiven Unterstützung durch Berücksichtigung der speziellen kreativwirtschaftlichen Flächen- und Raumanforderungen können die Vorteile für die Standortentwicklung ausgeschöpft werden.

  

 

Ästhetische Anforderungen

 

Gründerzeitliche Wohnquartiere, Bausubstanz aus Zeit um die Jahrhundertwende 

 

Im Umbruch befindliche Innenstadtquartiere 

 

Partielle Leerstände in Erdgeschosszonen und Höfen

  

Quartiere mit alten Produktionsstätten, die aufgegeben wurden 

 

Von den Akteuren selbst gestaltbare Räumlichkeiten 

 

Finanzielle Rahmenbedingen

 

Günstige Mietpreise weit unterhalb der ortsüblichen Mieten 

 

Verzicht der Eigentümer auf Mietzahlung und Überlassung der Liegenschaft gegen Übernahme der Betriebskosten

  

Technische und funktionale Anforderungen

 

Vielseitige Nutzungsmöglichkeiten der vorhandenen Strukturen 

Große, stützfreie Räume für Ausstellungen 

Lastenaufzüge 

Laderampen 

Große Fensterflächen 

Ausreichende Lager- und Außenflächen 

 

Ausreichende Deckenhöhen (beispielsweise um großflächige Leinwände bearbeiten oder große Skulpturen herstellen zu können)

 

 

Große Hallen (beispielsweise für Theater- oder Tanzgruppen)

  

Dicke Wände (beispielsweise für Proberäume von Musikern)

  

Schnelle Internetverbindung 

Gute Verkehrsverbindungen (Bahn, Flughafen) 

 

Organisatorische Rahmenbedingungen

 

Schnelle Verfügbarkeit der Räume 

Geringe bürokratische Einflussnahme auf Nutzung und Gestaltung 

Geringe Auflagen (z.B. Vertragsdauer, Kündigungsfristen) 

 

Ein noch nicht auf eine bestimmte Nutzung festgelegter Planungsstatus für den Standort

  

Umfeld Rahmenbedingungen

 

Gleichgewicht zwischen Kulturarbeit und Kulturkonsum am Standort 

Gleichgewicht zwischen urbaner Freizeit und Arbeit am Standort

  

Beispielsweise abgelegene Standorte in der städtischen Peripherie (z.B. keine Konflikte mit der Nachbarschaft wegen Lärmbelästigung)

  

Ausbildungseinrichtungen mit branchenspezifischen Qualifizierungsangeboten 

 

Angebote von Gründerzentren

  

Vorhandensein von Theater- und Kinolandschaft 

Einbettung der Akteure in lokale Netzwerke 

„Zugpferd“ am Standort (z.B. Kulturzentrum, Szeneclubs u.a.) 

  

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz 

 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.

  

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. 

 

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

  

 

Standortbeobachtung - Kreativwirtschaft im Wandel der Lebens- und Arbeitsbedingungen - Vielfalt an Teilbranchen

Abi63 - Kreativwirtschaft mit vielen Facetten
Abi63 - Kreativwirtschaft mit vielen Facetten

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kaum eine andere Branche ist wie die Kultur- und Kreativwirtschaft einem derart starken Wandel unterworfen. 

 

Zum einen liegt dies bereits strukturell in der Vielfalt unterschiedlicher Teilbranchen begründet. 

 

Darüber hinaus wirken zahlreiche Einflüsse von innen und außen auf das Kräftefeld dieser Branche ein. 

 

Beispiel: örtliche Rahmenbedingungen 

 

Leerstand bietet Experimentierflächen und Möglichkeitsräume

  

Kleinstunternehmen der Kreativwirtschaft sind robuste Nutzer, die Räumlichkeiten mit ausstattungsmäßigen Mängeln akzeptieren

  

Die Akzeptanz befristeter Zwischennutzungen ist bei Kreativschaffenden besonders hoch

  

Beispiel: Arbeitsbedingungen 

 

Kulturschaffende bewegen sich oft außerhalb herkömmlicher Arbeitsplatzformen

 

Verbreitet sind Mehrfachbeschäftigungen (Multi-Jobber)

  

Man legt sich mehrere Standbeine zu, um sich für das entscheiden zu können, das am besten „läuft“

 

Zweit-, Dritt-, Mini-, Projekt- und Teilzeit-Jobs werden auch in unterschiedlichen Branchen geleistet 

 

Es finden temporäre Wechsel zwischen dem Status als Freiberufler, Angestellter und Kleinstunternehmer statt

  

Geregelte Arbeitszeiten sind eher selten

 

Die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit, zwischen Produktion und Konsum verwischen 

 

Beispiel: Lebensbedingungen 

 

Der Kulturproduzent ist gleichzeitig Kulturkonsument

  

Private Termine sind zugleich Netzwerktreffen

 

Kontakte werden quasi nebenbei auch zu Akquisitionen 

 

Materieller Erfolg, Status und Karriere sind weniger wichtig 

 

Hauptinteressen richten sich auf Musik, Kunst, Kultur 

 

Viele Kulturschaffende arbeiten am Rande des Existenzminimums 

 

Persönliche Ungebundenheit hat Vorrang vor materiellem Erfolg

  

Die Arbeit an interessanten Projekten ist wichtiger als ein hohes Gehalt oder Karriere

  

Tourismusthema Stadt, Kultur, Geschichte - Main-Kinzig-Kreis - Kultur- und Städtereisen

 

Kulturorientierte Reisen – Städtereisen – Altersgruppe 40plus – Ronneburg, Schloss Philippsruhe, Schloss Steinau und Kaiserpfalz Gelnhausen - historische Stadt- und Ortsbilder – Brüder Grimm und Barbarossa 

 

Tourismus Stadt, Kultur, Geschichte: 

Fast die Hälfte des Deutschlandtourismus entfällt auf kulturorientierte Reisen und Städtereisen 

 

Auch im Rahmen von Urlaubsreisen nehmen kulturorientierte Aktivitäten zu: Interesse an regionalen Besonderheiten und Kulturerlebnissen 

 

Große Städte profitieren von ihren hochwertigen Angeboten:

 

Museen

 

Ausstellungen

 

Galerien

 

Konzerte

 

Theater

 

Führungen

 

 

Die klassischen Besichtigungs- und Bildungsreisenden zählen vorwiegend zur Altersgruppe 40plus  

 

Zu den Angeboten bezüglich Stadt, Kultur und Geschichte des Main-Kinzig-Kreises zählen u.a.

 

Brüder Grimm Märchenfestspiele Hanau

 

Barbarossamarkt und Schelmenmarkt Gelnhausen

 

Kalter Markt Schlüchtern

 

Puppenspieltheatertage Steinau

 

Kulturveranstaltungen

 

Stadtfeste mit überregionaler Bedeutung

 

Schloss Philippsruhe

 

Wasserburg Rückingen

 

Burg Schwarzenfels

 

Burg Brandenstein

 

Ronneburg

 

Schloss Ramholz

 

Kaiserpfalz und Marienkirche Gelnhausen

 

Schloss Steinau

 

Attraktive historische Stadt- und Ortsbilder mit Fachwerkhäusern und Gassen

  

Standort und Kulturangebot - Anziehungskraft für Gebildete - Anreiz und Förderung

Ernst Becker Hanau - Theater und Musik
Ernst Becker Hanau - Theater und Musik

 

Kulturwettbewerb der Städte – Bühnensubventionen und Renditen – Wohnortwahl und Kulturangebote – Anreize für Gebildete – Mobilität und Attraktivität – Humankapital und Standort – Steuerkonkurrenz und Subventionen – Förderungen und Anziehungskraft 

 

Die Qualität des Humankapitals ist für den Standort ein wichtiger Wachstumsfaktor, weil er sowohl Innovation als auch Qualität ermöglicht. 

 

Das Humankapital (HK) umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten von Personen, z.B.: Arbeitsqualifikation, Soziale Kompetenz, Arbeitsmotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr den Standort. 

 

D.h. spezifische Fähigkeiten, Kompetenzen, Kapazitäten eines Standortes sind auch in Köpfen gespeichert. 

 

Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt: d.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Standorteinbußen. 

 

Vor diesem Hintergrund haben die Ökonomen Büttner und Janeba die Bühnensubventionen verschiedener Städte auf den Prüfstand gestellt

  

Bei Bühnensubventionen geht es um viel, manchmal auch sehr viel Geld 

 

Laut Theaterstatistik zahlt die öffentliche Hand für jeden Euro, den Theater und Oper bei ihren Eintrittsgelder einnehmen sage und schreibe noch einmal ganze vier Euro Förderung dazu.

  

Geld, das zum großen Teil von ohnehin in Finanznöten befindlichen Kommunen gezahlt wird

  

Stellt sich die naheliegende Frage nach dem Warum ? 

 

Soviel Geld für etwas, das nur von einer Minderheit genutzt wird ? 

 

Die Erklärung o.a. Ökonomen: Standorte konkurrieren um Gebildete. Und Gebildete richten sich bei ihrer Wohnwortwahl zumindest teilweise nach den vor Ort anzutreffenden Kulturangeboten 

 

Da eine Stadtverwaltung die Arbeitsbedingungen an ihrem Standort oder die ebenfalls wichtigen persönliche Beziehungen nur schwer und die umgebende Landschaft auch nur wenig beeinflussen kann, konzentriert sie ihre Wettbewerbsstärken auf ein weiteres Auswahlkriterium der Gebildeten: die Vielfalt des Kulturangebotes

   

Die Überlegungen hierbei:

 

Gebildete sind mobiler als der Durchschnitt der Bevölkerung und wechseln ihren Wohnort häufiger: man muss also versuchen, sie durch attraktive Angebote an sich zu binden 

 

In Regionen mit einem hohen Anteil von Gebildeten entstehen meist auch zusätzliche Arbeitsplätze für weniger gebildete 

 

Gebildete haben bessere Verdienstchancen und verbessern somit die Kaufkraft des Standortes 

 

Bei Steuern können Städte nur mit Grundsteuer und Gewerbesteuer konkurrieren: Rabatte auf Einkommensteuern gibt es nicht

  

Also versucht man, der gewünschten Zielgruppe ihr Kommen und Bleiben mit hoch subventionierten Kulturangeboten zu versüßen.

  

Menschen und Informationen/Wissen sind ein wertvolles Kapital

 

Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind ggf. auch für alternative Standorte verfügbar. 

 

Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifikationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen.  

 

Beim Humankapital geht es um

 

Menschen, die ausgebildet, informiert und flexibel sind

  

Menschen, die über das nachdenken, was sie tun und bereit sind, Initiativen zu ergreifen

  

Menschen, die bereit sind, zu lernen und offen für innovative Veränderungen sind

  

 Menschen, die fähig sind, sich auf einer "Just-in-time"-Basis neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen

  

 Menschen, die Fachliteratur lesen und fähig sind, in interdisziplinären Teams zu arbeiten.

  

Menschen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und Mitverantwortung für das Erreichen von Zielen akzeptieren.

  

Die Qualität des Humankapitals wird mit dem Anteil der Erwerbstätigen mit sekundärer und tertiärer Ausbildung gemessen: diese Ausbildungsquoten zeigen das vorhandene Innovationspotenzial an.

 

 

Schrumpfende Sprachlandschaften und kulturelles Wissen

 

Unterschiedliche Facetten der Realität - Wahrnehmung von Raum und Zeit – Planierung der sprachlichen Vielfalt – Abbild unterschiedlicher Erlebniswelten – Sprache als Schmiermittel der Zirkulation und Globalisierung 

 

Im Cluster Humanfaktoren einer Personalbilanz werden alle Faktoren gebündelt die untrennbar mit Personen verbunden sind. 

 

D.h. persönliche Eigenschaften die mit der Person kommen und gehen. 

 

Diese Faktoren sind weder direkt noch indirekt übertragbar und sind in aller Regel auch nur von der Person selbst anwendbar und nutzbar. 

 

Sprache als Bestandteil von Personalbilanzen 

Sprachen beeinflussen oder bestimmen:

 

die Wahrnehmung von Raum und Zeit

 

den Umgang mit Zahlen und Mengen

 

die Klassifizierung von Farben

 

die Unterscheidung von Stoffen und Objekten

  

Sprachliche Unterschiede beschreiben unterschiedliche Facetten der Realität: Sprachen stehen auch für jeweils unterschiedliche Erlebniswelten, für kulturelles Wissen 

 

Auf der Welt soll es etwa 6.000 Sprachen geben: davon werden bereits über 1.000 allein im kleinen Neuguinea mit einer Bevölkerung von gerade einmal zehn Millionen gesprochen 

 

Was vor tausenden von Jahren eher der Normalfall war ist heute ein Sonderfall: die Planierung der sprachlichen Vielfalt schreitet weiter voran 

 

Die Menschen, die einmal jene vielen unterschiedlichen Sprachen gesprochen haben sterben aus: ihre Nachkommen sprechen die überregionale Verkehrssprache ihres Landes, um einen Zugang zu Bildung und Aufstieg zu erlangen 

 

 So sind sprachliche Monokulturen mit jeweils Millionen von Sprechern entstanden

  

Im Zeitalter der Globalisierung wird die Vielfalt der Sprachen nur noch als Sand im Getriebe betrachtet, Sprache wird zum Schmiermittel der Zirkulation erklärt

  

Im Zusammenhang mit dem Personalwesen wird zwar von dem Humankapital eines Unternehmens gesprochen: dieses ist jedoch sehr flüchtig und verlässt das Unternehmen wieder mit der Person. Auch die Persoan selbst als Träger dieser Eigenschaften kann diese vielleicht nicht einmal selbst zu jedem Zeitpunkt und unbegrenzt abrufen. 

 

Im Schaukasten

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 

Kreativwirtschaft eröffnet Möglichkeitsräume für Experimentier- und Erprobungsflächen – Urbanes Potential im Übergangsstadium 

 

„Trüffelschwein“-Faktoren

 

Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt.

  

Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit.

  

Kleinstunternehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. 

 

Die Standorte von Kreativen und Kulturschaffenden sind nicht beliebig. 

 

Kreativwirtschaft-Cluster

 

Die Kreativwirtschaft stellt sich als eine höchst komplexe und weit verzweigte Wertschöpfungskette dar. 

 

Gerade an kleineren, mittleren Standorten dürfte es kaum machbar sein, diese lückenlos aufzubauen ohne dass an der einen oder anderen Stelle dabei Lücken klaffen. 

 

Auf  Basis einer detaillierten Betrachtung der vorhandenen Potenziale geht der Ansatz der Clusterbildung davon aus, bereits vorhandene Bausteine zu einem thematisch möglichst Ganzen weiter zu entwickeln.

  

Wirtschaftscluster sind Netzwerke in regionaler Nähe zueinander. 

 

Die Austauschbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette werden intensiviert. 

 

Je vollständiger und lückenloser die Wertschöpfungskette aufgebaut werden kann desto erfolgreicher ist wahrscheinlich diese Clusterstrategie. 

  

Um von Impulsen und möglichen Zwischennutzungen des Branchensektors Kreativwirtschaft profitieren zu können, sollten Standorte sich darum bemühen, die von dieser bevorzugten Räume zu identifizieren: 

 

Räume in einem Übergangsstadium zwischen aufgegebener Nutzung und neuer Planung (z.B. ehemalige Industrieareale, Baulücken, aufgegebene Bahn- und Flughafenflächen, ungenutzte oder brach liegende Gewerbeliegenschaften)

  

Räume, an denen Investoren wegen mangelnder Nachfrage oder fehlenden Verwertungsmöglichkeiten nicht interessiert sind

  

Möglichkeitsräume (ungeplant neue Aktivitäten entfalten können)

  

Freiräume (Alternativ-, Jugend-, Popkultur)

  

Erprobungsflächen (Nutzung von Freizeit und Sport sowie für soziale Initiativen)

  

Großflächen (Transformationsflächen mit heterogenem Baubestand)

   

Grundlage für ein in Richtung Kreativwirtschaft zielbezogenes Flächenmanagement ist u.a. eine Strategieplanung zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will

  

Bei zunehmender Flächenknappheit geht es auch um eine Intensivierung und Funktionsteilung der Stadt-Umland-Beziehungen 

 

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz 

  

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

   

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.

  

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Wirkungsfaktoren der Kreativwirtschaft möglichst lückenlos einbezogen werden.

 

 

Vgl. u.a. Cirque du Soleil 

http://www.youtube.com/watch?v=Pmqz_gdiY8o&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

Standortbilanz

Kulturwirtschaft und Immobilienwirtschaft

Sie wirken als Multiplikatoren und Motoren der Standortentwicklung

Mit der Vernetzung von Standortfaktoren im System einer Standortbilanz wird eine jedermann verständliche Kommunikationsplattform angeboten, über die unterschiedlichste Personen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Interessen Kontakte herstellen und nachvollziehbare Entscheidungen vorbereitet werden können.

 

Früher hätte man im Zusammenhang mit Kunst kaum von einer ganzen Industrie oder Branche gesprochen.

Heute dagegen ist die Kultur- und Kreativwirtschaft einem wirtschaftlichen und damit auch für ihre Standorte bedeutsamen Wandel unterworfen.

Somit wird eine Verständigungsbrücke zu schöpferisch-kreativ-orientierten Denkweisen von Kunst- und Kulturschaffenden gebaut.

Die Immobilien sind die den Standort umgebende und damit auch begrenzende Hülle.

Sie bilden das Fundament und die Räume auf denen und in denen alles Geschehen des Standortes stattfindet, sie sind der Möglichkeitsraum des Standortes.

 

Die meisten Aktivitäten der Akteure spielen sich in lokalen Verästelungen ab.

 

Zwischen den beiden zentralen Zielen „Erhöhung der Zentralität“ einerseits sowie „weitgehender Erhalt und behutsame Weiterentwicklung des bestehenden Einzelhandels“ können erhebliche Zielkonflikte auftreten.

 

Mit Hilfe einer Transparenz schaffenden Standortbilanz können Entscheidungen zu deren Lösungen vorbereitet werden.

 

Zentrifugalen Standortprozessen auf der einen Seite steht auf der anderen Seite die neue Attraktivität und Renaissance der Innenstadtlagen gegenüber. Standortentwicklungen lassen sich nicht punktgenau vorhersagen.

 

Deshalb sind fundierte Analysen und Methodenkompetenz erfolgsentscheidend.

 

Für einen besseren Überblick können Handlungsansätze wie Standortbilanzen von Nutzen sein.

Beobachterstatus

Wirtschaftsförderer

Sollte als Business Enabler agieren

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

 

Bestandspflege und Standortzufriedenheit

 Die kleinen und mittleren Unternehmen müssen für die Verwaltungen Schlüsselkunden sein. Die Gütekriterien, nach denen die kommunale Verwaltung am Standort bewertet wird müssen daher auch um eine Kundenzufriedenheitsanalyse aus Sicht dieser Gruppe ergänzt werden

 

Eigenes Standortkonzept

Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. 

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

 

Erfolgsfaktoren identifiziert ?

Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert?

 

Vgl. u.a. 

  http://www.xinxii.com/excel-check-standortentscheidung-p-334210.html

 

 

Prioritäten definiert ?

Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse) ?

 

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Meinung Dritter ?

Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

 

Wirkungsbeziehungen ?

Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes einen Überblick darüber, welche dynamischen Wirkungs-beziehungen, Hebel- und Rückkoppelungseffekte zwischen einzelnen Standortfaktoren existieren und wie solche im Bedarfsfall konkret darzustellen wären ?

 

  

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Auswirkungen ?

Werden alle geplanten Maßnahmen dahingehend durchleuchtet, wie sie sich auf jeden einzelnen Standortfaktor auswirken können ?

 

 

Non-Financial Bilanz

Existiert für den Standort eine Non-Financial-Bilanz mit allen „weichen“ Standortfaktoren, um jederzeit zielgruppengerecht (z.B. als Kommunikationsplattform für verschiedene politische Ebenen, Investoren-Anfragen, Moderation von Planungs- und Entscheidungsprozessen mit Beteiligten unterschiedlicher Interessenlage u.a.) und nachvollziehbar aufbereitete Standort-Reports vorlegen zu können ?

 

  

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Kern-Indikatoren

Um über Vermögensbilanzen (Sachanlagen der Kommune) hinausgehend möglichst alle erfolgsrelevanten, d.h. auch „weiche“ Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung (z.B. nach Standort-Prozessen, Standort-Erfolgsfaktoren, Standort-Humanfaktoren, Standort-Strukturfaktoren, Standort-Beziehungsfaktoren) und eine verstehbare Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungs-prozess nach Quantität, Qualität, Systematik/Nachhaltigkeit sowie einer Messung mit spezifischen Kern-Indikatoren zuführen zu können ?

 

 

Kommunikationsplattform

Um die Potenziale der Standortfaktoren auf einer einheitlichen, allgemein verständlichen Informationsgrundlage gezielt und erfolgsbezogen diskutieren zu können ?

 

  

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Standortkapital.

 Ambitioniertes Verständnis der Standortentwicklung. Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten. Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, ISBN 978 3 842318588

 

 

 

Standortressourcen

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt werden. Was fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren.

 

 

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Standortwerte

Ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen. Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanz-bereichs passt. Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt (Vgl. hierzu: www.beckinfo.de).

 

 

Eigene Lösung

Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement. Die Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können.

 

  

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Planungsverständnis

Ein ambitioniertes Planungsverständnis sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt. In einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen (Vgl. Becker, Jörg: Standort-marketing mit Qualitätsprofilen, Norderstedt 2009). Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren. Aufgrund von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche hervorheben.

 

  

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Standortwachstum

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten. Mit diesen (und anderen) Fragen beschäftigt sich eine Reihe Standort-Publikationen von Jörg Becker, so u.a. mit der Vermessung von Standorten unter ISBN 978 3 8370 6724 8.

 

 

Innovation

die Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von Innovationsfähigkeit verknüpft. Da sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise Ausbildungsstand des Human-kapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung) als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

  

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Erreichbarkeit

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt. Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenz-starken Standorte gegeben. Sie wird als mehr oder weniger selbstverständlich vorausgesetzt.

 

 

Besteuerung

 Steuern stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige Kostenkomponente dar. Im Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle. Regulierung: Untersucht werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

  

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Transparenz

Können für den Standort alle erfolgsrelevanten Faktoren und Prozesse jederzeit anhand von durchgängig aufeinander abgestimmter Diagrammen (z.B. Potenzial-Portfolios, Profil-Diagrammen, Ampel-Diagrammen, graphischen Standortfaktor-Wirkungsnetzen)in einer einfach verständlichen Form dargestellt, analysiert und kommuniziert werden?

 

 

 eBooks

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Jörg Becker

Manager, Unternehmensberater, Journalist, Autor, Standortbeobachter und Betreiber dieser Website

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Ganzheitlicher Blick auf Standortfaktoren mit Transparenz, Nachvollziehbarkeit. Durchgängig abstimmfähig, flexibel, kommunikationsstark

 

 

Kernprozesse

Konzentration auf wertschöpfende Kernprozesse des Standortes. Standortmarketing ist Wettbewerb bis hin zum Ausscheidungskampf . Es soll ein Grundverständnis über die wesentlichen Geschäftsprozesse des Standortes und deren Bedeutung geschaffen werden: Geschäftsprozesse (GP) bilden die wesentlichen Themengebiete zur Wirtschaftsentwicklung des Standortes ab. Es geht um die Abbildung des Geschäfts-(Standortentwicklungs-) modells in prozessorientierter Sicht. Die Prozesse werden hierzu als Aktivitätsbündel definiert. Es sollen die für Wirtschaftsentwicklung/Standort rele-vanten, d.h. wertschöpfenden Kernprozesse herausgearbeitet und beschrieben werden. Solche Kernprozesse müssen/sollten einen Mehrwert für ansässige Firmen, Ansiedlungsinteressenten, Investoren u.a. schaffen können. Fragen: Welches sind die wichtigen Kernprozesse ?, z.B. Verwaltungsprozesse (bürokratische Abläufe, Genehmigungs-verfahren u.a.), Standortmarketing (z.B. Markt-/Konkurrenzanalyse, Info-Material, Neukundengewinnung, Imageförderung, Standortsicherung u.a.), Wirtschafts-förderung (Bestandspflege, Fördermittel u.a.). Wie können so definierte Kernprozesse a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten) können ggf. diesen Kernprozessen zugeordnet werden ?

 

  

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Standortwandel

Die Stadtentwicklung und Raumplanung steht vor einem Umbruch: an vielen Standorten haben Wanderungsbewegungen, Alterung der Gesellschaft u.a. unübersehbare Probleme geschaffen. Während sich die Planungsüberlegungen der meisten Standorte in der Vergangenheit überwiegend wachstumsbezogen orientiert haben, geht es heute um eine mehr differenzierte Betrachtungsweise. Für die erforderliche Neuorientierung für den Umgang mit der sich weiter ausdifferenzierenden räumlichen Entwicklung müssen Städte und Gemeinden daher eigenständige Leitbilder entwickeln. Da die Menschen aufgrund der Konzentration der nicht lokalgebundenen Arbeitsplätze in den Metropolregionen häufiger umziehen, erhöhen sich in vielen Wohngebieten auch die Fluktuationsraten.

 

  

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Standortmarketing

Eigenständige Leitbilder der Standorte müssen daher auch eine Antwort darauf geben, wie Hektik und Enge der Arbeitswelt mit zukunftsfesten Wohn- und Lebensbedingungen in Einklang gebracht werden sollen. Beim Standortmarketing bewegt sich die Kommune aber in einem Wettbewerbsumfeld bis hin zum Ausscheidungskampf. Kommunen mit Defiziten (nur "Dabei sein" alleine reicht nicht mehr) werden nicht nur Chancen verschenken, sondern riskieren auch ins Hintertreffen zu geraten. Um solches zu vermeiden, muss sich das Standort-marketing konsequent auf den "Kundennutzen" , d.h. Sichtweise und Anforderungen der betreffenden Zielgruppe (Investoren, Gewerbeansiedlung) ausrichten, eine Sichtweise nur aus dem Blickwinkel der Kommune ist zu vermeiden.

 

 

Standortkunden

Förderung und Festigung bestehender "Kundenbeziehungen" (Customer Relation Management, Pflege ansässiger Betriebe aus Industrie, Handel, Handwerk, Dienstleistung). Mit der Zielsetzung "Kundenbindung" wird eine örtliche Zielgruppe von Unternehmen besonders angesprochen (man kümmert sich um die, die hier sind). Die Bestandspflege von bereits ansässigen Firmen ist genauso wichtig wie Neuansiedlungen.

 

 

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Vernetzte Wirtschaftsförderung

Voraussetzung ist, dass die Wirtschaftsförderung mit den kommunalen Verwaltungsstellen und der Wirtschaft des Standortes möglichst tief vernetzt ist und hierbei stark kommunikativ arbeitet. Man muss denjenigen, die hier sind, seitens des Standortes das Gefühl geben, dass man sich um sie kümmert. Zwar wird man Abwanderungen niemals gänzlich verhindern können, kann aber durch Vernetzung in die Unternehmen hinein frühzeitig von geplanten Bewegungen erfahren. Wenn sich Veränderungen ankündigen, sollte die Wirtschaftsförderung zu den ersten Adressen der Informationsempfänger gehören.

  

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Alle Faktoren des Standortes müssen so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden

 

Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ?

 

Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt.

 

Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen.

 

Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will.

 

Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden.

 

Im Vordergrund stehen dabei folgenden Aspekte: Grundsätzliche Verfügbarkeit von Indikatoren; Wie aktuell und zeitnah sind die jeweils verfügbaren Indikatoren.

 

Lassen sich die verfügbaren Indikatoren lückenlos zu Zeitreihen verknüpfen, um gegebenenfalls Entwicklungen ablesen zu können?

 

In welchen Form können Einzelfaktoren zu besser verarbeitbaren Übersichts- und Gesamtindikatoren gebündelt werden ?

 

In welcher Form sind für den Standort Deutschland verfügbare Indikatoren auf die Ebene von Bundesländern, Regionen, Kreisen, Großstädte, Kommunen, Stadtteile oder einzelne Wirtschaftszweige übertragbar ?

 

An welchen Stellen sollte auf einer niedrigeren Stufe der Aggregation Sondererhebungen durchgeführt werden?

Gibt es für Indikatoren Normierungsverfahren, um eine Vergleichbarkeit von Standorten zu gewährleisten ?

 

Wie wird eine Gewichtung von Faktoren sichergestellt ?

 

Welche Verfahren zur Berücksichtigung von individuellen Gewichtungsanforderungen sollten angewendet werden ?

 

Mit welchem System können Indikatoren in ihrer Relation zueinander einheitlich gehandhabt werden ?

 

 

 

Verantwortliche für Standorte wie Standortanalysten in Unternehmen wären gut beraten, eine eigene Indikatorkompetenz mit einem zeitnah aktualisierten Daten- und Informationspool einzurichten.

 

 

Wirkungsnetze

Graphische Darstellung, welche Kräfte aktiv und passiv zwischen Standortfaktoren wirken.

Gliederung Standortfaktoren nach Priorität der Handlungsempfehlungen

Standortvermessung

Nicht alles was wichtig ist, muss zu messen sein. Nicht alles was gemessen wird, muss wichtig sein.

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Intangibles

Ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen

Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren des Standortes müssen nachvollziehbar analysiert werden

Hochqualifizierte

Orientieren sich nicht nur an attraktiven Arbeitsplätzen, sondern ebenso an der Lebensqualität

Fremdbildanalyse

Gegen Tunnelblick-Kirchturmdenken

Beziehungsfaktoren

Niemand ist eine Standort-Insel

Orientierung an den Standortbesten

"Door-opener" zu Schlüsselpersonen

Standortdisparitäten

Schrumpfende Standorte stehen auf der anderen Seite wachsenden Regionen gegenüber

Standortumbau

Flexible Anpassung an den wirtschaftlich-strukturellen Wandel

 

  

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Immobilienwert und Standort

Kennzeichen: lange Kapitalbindung und hoher Kapitaleinsatz. Nichts bestimmt Preis und Wert einer Immobilie so sehr wie ihr Standort. Und zwar nicht nur der Standort innerhalb einer bestimmten Stadt, sondern auch innerhalb einer Region. Innerhalb des ganzen Landes gibt es erhebliche räumliche Unterschiede. Eine Richtformel lautet: je höher der Wohlstand einer Region desto höher die Preise und in der Großstadt liegt der Preis für eine Immobilie in der Regel höher als auf dem Land. Hiermit in einem engen Zusammenhang stehen beispielsweise auch regionale Finanzierungsschwellen.

 

  

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Wohlstand und Immobilienpreis

Nach Aussagen von LBS-Research muss man in Frankfurt und München etwa doppelt so viel wie das dortige Durchschnittseinkommen zum Kauf eines typischen Eigenheims zur Verfügung haben. In den meisten Regionen sind dagegen schon mittlere Einkommen ausreichend. Aber nicht nur die Immobilienpreise sondern auch die typischen Einkommen können von Region zu Region abweichen. Daraus folgt: obwohl beispielsweise die Immobilien rund um den Starnberger See absolut gesehen am teuersten sind, sind in Frankfurt, Garmisch-Parten-kirchen, München oder Freiburg höhere Zuschläge auf das lokale Durchschnittseinkommen (mehr als 80 Prozent über dem ortsüblichen Durchschnitt) gefordert. Einfach deshalb: Zwar liegen die Objektpreise unter denen am Starnberger See, noch deutlicher gilt dies aber für den Wohlstand des jeweiligen Bevölkerungs-Querschnitts. Hinzu kommen noch regionale Baukosten-Unter-schiede. Vgl. u.a. detaillierte Ausführungen zu Wirkungsbeziehungen im Kräftefeld der Standortfaktoren von Becker, Jörg: Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum.

 

 

 

Immobile Kapitalbindung

Immobilien kennzeichnen lange Kapitalbindung, hoher Kapitaleinsatz sowie meistens hoher Fremdmitteleinsatz. Marktentwicklungen lassen sich nicht punktgenau vorhersagen. Deshalb sind fundierte Analysen und Methodenkompetenz erfolgsentscheidend. Um nicht den Überblick zu verlieren, sind integrative Handlungsansätze wie beispielsweise umfassende Standortbilanzen von hohem Nutzen. Insgesamt ist die Wohnungs- und Immobilienwirtschaft tiefgreifenden wirtschaftlichen und gesellschaft-lichen Veränderungen ausgesetzt.

 

  

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Zentrifugale Standortprozesse

auf der einen Seite steht auf der anderen Seite die neue Attraktivität und Renaissance der Innenstadtlagen gegenüber. Standortentwicklungen lassen sich nicht punktgenau vorhersagen. Deshalb sind fundierte Analysen und Methodenkompetenz von Vorteil. Für einen besseren Überblick können Handlungsansätze wie Standortbilanzen von Nutzen sein. Immobilien sind gewissermaßen die Hülle des Standortes und bilden das Fundament und die Räume auf denen und in denen alles Geschehen eines Standortes stattfindet: ein Möglichkeitsraum.

  

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Standorte und Kompetenznetzwerke

Den Wettbewerb um kreative Köpfe gewinnen nur Standorte mit Chancenpotenzial. Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe. Wo finden diese ein geeignetes Umfeld um sich weiter zu entwickeln ? Untersuchungen belegen, dass es Zentren des Wissens gibt, Hochburgen der Forschung, in denen sich das kreative Potenzial sammelt.

 

 

 

Dynamik und Zukunftschancen

des Standortes hängen auch davon ab, dass es auch in Zukunft Menschen gibt, die in der Wissenschaft und in wissenschaftlich orientierten Unternehmen eine Berufsperspektive sehen. D.h.: die vorhandenen Ressourcen müssen auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden. Gegenüber dem Management klassischer Produk-tionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich.

 

  

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Wissensgestützte Produkte

Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt, denn der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Detaillierte Ausführungen hierzu bei Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital

ISBN 978 3 8370 7132 0

 

 

Globalisierung

Früher oder später werden Technologien auch von Nachahmern in Billiglohnländern kopiert werden. Die Stärke bei wissensintensiven Produkten versetzt einen Standort in die Lage, hiervon besonders zu Beginn eines Produkt-Lebenszyklus zu profi-tieren und auch im Vergleich zu beispielsweise chinesischen Standorten (solange es dort keine eigene Forschung und Entwicklung gibt und nur nachgebaut wird) höhere Kosten zu rechtfertigen. Standorte, die sich „informatio-nalisieren“ können, werden besser da stehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

 

 

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Kreative Standortwahl

Den Wettbewerb um kreative Köpfe gewinnt der Standort mit großem Chancenpotential (Kreative bevorzugen Citys, weil sie dort mehr Optionen haben: die technologisch kreativen Innovatoren, die ökonomisch kreativen Entrepreneure und die künstlerisch/kulturell kreativen Künstler schätzen es, dass sie Nachbarn am gleichen Standort sind). Bei der Wahl des Arbeitsortes lassen sich Kreative nicht nur allein von der Attraktivität des Arbeitsmarktes leiten, ebenso wichtig ist für sie die Vielfalt des kulturellen Angebots, ein großzügiges Toleranzklima sowie ein ausgeprägtes Anregungsumfeld aus Bildung und Wissenschaft. Detaillierte Ausführungen hierzu bei Becker, Jörg: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft - Wie kreativ ist der Standort ? ISBN 978 3 8391 2058 3

 

 

 

Technologie, Talent, Toleranz

Das Zusammenspiel zwischen Technologie, Talent und Toleranz ist entscheidend für die kreative Attraktivität eines Standortes. Kompetenznetzwerke können als Kommunikationsforen fungieren, die auch die Wettbewerbs- und Entwicklungsmöglichkeiten des Standortes verbessern können. An diesen Netzwerken beteiligen sich neben Unternehmen auch Vertreter aus Forschung und Bildung, aus Politik, Verwaltung und vielen anderen Bereichen (z.B. Kultur, Sport, Touristik u.a.). Der Vorteil für alle Beteiligten liegt in der Möglichkeit zum Informations-austausch und dem Knüpfen von Geschäftskontakten (z.B. An-sprache neuer Kundenzielgruppen, Suche geeigneter Kooperationspartner). Kompetenznetzwerke können ebenfalls dazu beitragen, vorhandene Synergien und Innovationspotenziale auszuschöpfen

 

  

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Dynamik-,  Niveau-Ranking

Systematik der Standortindikatoren, Beispiele für extern verfügbare Indikatoren, Beispiele für intern verwendbare Indikatoren, Beispiele für Indikatoren zu Beruf und Familie, Beispiele für Bildungsindikatoren, Beispiele für Immobilienwirtschaftindikatoren, Divergierende Wahrnehmungsbilder, Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung, Kundenstatus für Zielgruppen eines Standortes, Weitere Aufbereitung von Indikatoren, Kreuztabellenanalyse, Regressions-, Varianzanalyse, Conjoint-Analyse, Gewichtete Vergleiche im Grundsatz, Verteilung der Gewichte für Standortfaktoren, Methodik des Regionalrankings, Ranking-Index mit Ziel- und Einflussgrößen, Regressions- und Korrelationsanalyse, Streumaß Varianz, Variationskoeffizient, Kreuztabellierung, Korrelation, Kovarianz, Regressionsrechnung, Regionalranking nach Wohnortkonzept, Bundesweite Rankings, Bundesländerranking und –vergleiche, Dynamik- und Bestands-Ranking, Städteranking und –vergleiche, Großstadtvergleich, Niveauranking, Indikatoren-übersicht, Indikator-Werte, Gesamt-Ranking, Niveau-Ranking, Städte-Ranking, Bevölkerungsentwicklung, Entwicklung Zahl der Erwerbstätigen, Produktivitätsentwicklung, Wanderungs-prognose, Bevölkerungsentwicklung, Gebührenindex, Abwassergebührenindex, Abfallgebührenindex.

 

  

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Risiko, Gewichtung und GAP

Methodik der Kaufkraftvergleiche, Kaufkraft zur regionalen Potentialbestimmung, Bildungsmonitor-Methodik, Bildungsökonomischer Output, Methodik Arbeit und Beschäftigung, Fachqualifikationen, Aufbau allgemein zugänglicher Standortvergleiche, Arbeit mit stark verdichteten Gesamtindizes, Wirkungsrichtung, Gewichte, Standort-Bildungsvergleiche, Trendindex, Standortindex, Demografieindex, Interpretation Indikator-Ergebnisse, Geographische Standort-Informationssysteme, Kaufkraftindikatoren, Kaufkraftindex pro Einwohner, Standortfaktoren und eigene Zielvorstellungen, Bildung und Innovationsfähigkeit, Bildungsniveau, Patente und Hochqualifizierte, Standortfaktor „Internationalität“, Ausländische Beschäftigte, Standortfaktor „Erreichbarkeit“, Durchschnittliche Reisezeit, Erreichbarkeit Infrastruktureinrichtungen, Methodik der Krisenprognose, Betroffenheits- und Krisenrisikoindex, Bundesweite Risikoübersicht, Erwartete Rezessionsrisiken, Risiken des demographischen Wandels, Demographic Change Data. Labour Supply Location Risk, Human Capital Location Risk, RDC-Index, Labour Supply, Labour Productivity, Optimierung des Standortfaktoren-Tableaus, Liste möglicher Standortfaktoren, Cluster-Bündelung, Bewertungs- und Gewichtungsansätze, Gesamtbewertung Standortfaktoren, Gewichtete Bewertung, GAP-Analyse, Strukturierung der alphabetischen Indikatorenliste, Standortrisiken und –dynamik, GAP-Analyse Standortrisiken und –dynamik, GAP-Analyse Arbeitsmarkt, GAP-Analyse Steuerlast, Finanzlage, Exkurs Standortvergleich Szenarios, GAP-Analyse Kultur, Tourismus, Freizeit, Exkurs Benchmarking, GAP-Analyse Bildungsinfrastruktur, GAP-Analyse Gründer-/Patentintensität u.a., Exkurs SWOT-Analyse, GAP-Analyse Erreichbarkeit, GAP-Analyse Wohnungs-, Häusermarkt u.a., Exkurs Überarbeitung Leitbild, GAP-Analyse Bevölkerungsstruktur, Demographie, GAP-Analyse Medizin. Versorgung, Pflege, Kita, GAP-Analyse Kaufkraft/BIP pro Einwohner.

 

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Wirkungsbeziehungen

Blick auf Wirkungen und Abhängigkeiten, Indikatoren sind mehr als nur Zahlen, QQS-Bewertungsschema, Ampelprinzip Wirtschaft, Beruf, Arbeit, Ampelprinzip Kultur, Tourismus, Freizeit, Ampelprinzip Bildung, Wissenschaft, Innovation, Ampelprinzip Verkehr, Bauen, Wohnen, Ampelprinzip Familie, Gesundheit, Soziales, Profildiagramm nach Quantität, Profildiagramm nach Qualität, Profildiagramm nach Systematik, Wirkungsbeziehungen Standortrisiken und –dynamik, Wirkungsbeziehungen Arbeitsmarkt, Wirkungsbeziehungen Steuerlast, Finanzlage, Wirkungs-beziehungen Kulturinfrastruktur, Wirkungsbeziehungen Fremdenverkehr, Wirkungsbeziehungen Lebensqualität + Image, Wirkungsbeziehungen Bildungs-infrastruktur, Wirkungsbeziehungen Gründer- und Patentintensität, Wirkungsbeziehungen Wissensintensive Dienstleistungen, Wirkungsbeziehungen Erreichbarkeit, Wirkungsbeziehungen Wohnungs- und Häusermarkt. Wirkungsbeziehungen Gewerbeimmobilien, Wirkungsbeziehungen Bevölkerungs-struktur/Demographie, Wirkungs-beziehungen Medizin. Versorgung, Pflege, Kita, Wirkungsbeziehungen Kaufkraft/BIP pro Einw., Exkurs: Wirkungsstärke und –dauer, Vermessung der Standorte.

 

  

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Neuorientierung

Mit ausdifferenzierender räumlicher Entwicklung müssen Standorte eigene Leitbilder entwickeln

Changemanagement

Sich dem Wandel anpassendes Raum-/Nutzungsgefüge erarbeiten

Den Wettbewerb um kreative Köpfe gewinnt der Standort mit dem grössten Chancenpotential

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Regionaleffekt

Neben dem weltweiten Wirtschaftseinfluss (Globaleffekt), dem Branchenportfolio (Struktureffekt) gibt es viele regionale Einflussfaktoren

Bevölkerung

Gibt es "Wachstumsinseln", die "flächendeckenden Entleerungsräumen" gegenüberstehen ?

Standorte werden danach verglichen, welchen Einflüssen der Humanfaktoren sie in Zukunft ausgesetzt sein werden: Demographic Location Risk

 

Existenzgründer und Standort

Oft ist der Standort wesentlicher Bestandteil des Geschäftsmodells, d.h. die gesamte Existenzgründung steht und fällt mit der Standortfrage. Der richtige Standort ist überlebenswichtig für Existenzgründungen. Einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer wieder korrigieren oder rückgängig machen. Zudem wären solche Korrekturen mit einem längeren Zeithorizont und beträchtlichen Kosten und Kapitalverlusten verbunden. Im Vorfeld muss also alles unternommen werden, dass solche Situationen nach menschlichem Ermessen nicht erst eintreten können. Die Prüfung eines von der Kommunalverwaltung vorgelegten Standort-Rechenschaftsberichtes muss damit noch umfassender als bei den bereits vor Ort befindlichen Unternehmen erfolgen. Falls seitens der Wirtschaftsförderung kein ausreichend qualitativer oder detaillierter Bericht zu allen erfolgsrelevanten Standortfaktoren verfügbar gemacht werden kann, führt kein Weg daran vorbei, einen solchen Bericht im eigenen Hause selbst oder von dritter Seite aus erstellen zu lassen. Eine klare Bilanzstruktur des Standortes liefert auch in diesem Fall die benötigten Arbeitshilfen. Standort-entscheidungen sind herausragende Führungsentscheidungen und als solche nicht delegierbar. Im Vordergrund steht das Gesamtinteresse, die Dominanz von Bereichs- und Einzelinteressen muss verhindert werden.

  

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Standortindikatoren

Indikatoren im Umfeld des Bundeslandes, Bundesländerranking, Anzahl Straftaten je 100.000 Einwohner, Entwicklung Arbeitnehmerentgelte, Schuldenquote, Entwicklung Arbeitsmärkte, Patentintensität, Investitionsquote öffentliche Haushalte, Steuerkraft je Einwohner, Verfügbare Einkommen je Einwohner, Hoch-qualifiziertenquote, Armutsquote, Quote Privatschüler, Flugzeugbewegungen, Ausländische Direktinvestitionen, Kaufkraftindex, Bildungsmonitor, Bildungssystem Rangliste, Bildung – Internationalisierung, Bildung - Schulqualität, Bildung – Integration, Bildung – Arbeitsmarktorientierung, Bildung – MINT-Förderung, Bildung – Forschungsorientierung, Welches Land hat Bildung verbessert, Dynamikranking nach Inputeffizienz, Dynamikranking nach Zeiteffizienz, Dynamikranking nach Schulqualität, Dynamikranking nach Arbeitsmarktorientierung, Dynamikranking nach Akademisierung, Dynamikranking nach MINT-Förderung, Dynamikranking nach Forschungsorientierung, Privatverschuldungsindex, Indikatoren im Umfeld des spezifischen Standortes, Altersgruppenstruktur, Einzelhandels-umsatz je Einwohner, Arbeitslosenquoten, Beschäftigtenquote, Entwicklung der Beschäftigung, Anteil der Jüngeren an den Arbeitslosen, Krankenhausbetten, Patentdichte, Armutsquoten, IHK Familien- und Demographieatlas, Teilzeitquote, Frauenbeschäftigtenquote, Kinder von 0-15 Jahren in Kindertagesstätten, Kita-Plätze für unter 3-Jährige, Tagespflegesätze für unter 3-Jährige, Versorgungsquote für unter 3-Jährige, Bevölkerungswachstum Gemeinden, Jugend- und Altersanteil, Wanderungssaldo von Familien und Senioren, Verschuldung pro Kopf, Jugendarbeitslosenquote und SGB II-Empfänger, Unternehmensinsolvenz-verfahren, Gewerbeanzeigen, Unbeschränkt Lohn- und Einkommensteuerpflichtige, Finanzen der Gemeinden, PVI-Privatverschuldungsindex, PVI-Risikobereich grün, PVI-Risikobereich gelb, PVI-Risikobereich orange, PVI-Risikobereich rot, PVI-Verschuldung zu-/abnehmend, Demografie-Index, Kriminalität-Index, Lebensbedingungen am Wohnort, Einwohnerdichte, Städtebauförderung, Zufriedenheit mit Wohnort/Straße, Zufriedenheit mit Umweltbedingungen im Wohngebiet, Immobilienwirtschaft-Indikatoren, Immobilienuhr, Regionale Standort-Marktattraktivität, Immobilienindex, Preis für baureifes Land, Neubau 1- und 2-Familienhäuser, Neubau Mehrfamilienhäuser, Eigentümerquote, Wohnungsbestandsentwicklung, Prognose Wohnungs-Leerstandsrisiko, Miete bei Neu-/Wiedervermietung, Preise für Standardhäuser, Hauspreis-Einkommensrelation, Indikatoren aus dem Gebiet des Planungsverbandes, Lokale Entwicklung Bevölkerung vor Ort, Lokale Veränderung der Einwohnerzahl, Geburten je 1.000 Einwohner, Zuzüge pro 1.000 Einwohner, Beschäftigtenentwicklung, Arbeitslose, Wohnungsbestände, Kfz-Dichte, Gebäude und Freiflächen (Anteile), Gebäude und Freiflächen (Nutzungstypen), Wohnfläche je Einwohner, Bodenpreise Wohnbauflächen, Bodenpreise Gewerbliche Bauflächen, Einzelhandel Verkaufsflächen, Kaufkraft pro Einwohner, Steuereinnahmen je Einwohner, Hauptsteuerarten (Anteile), Steuereinnahmen Veränderungen, Schuldenstand pro Einwohner, Zunahme der Älteren, Lokales Arbeits- und Fachkräftepotenzial, Auspendler, Einpendler, Indikatoren lokale Wissens-/Forschungspotenziale, Hochschulen und Berufsakademien, Studierende – Hochschultyp, Studierende – Ausländische, Forschungsleistungen – Kennziffern, Forschung und Entwicklung –Ausgaben, Forschung und Entwicklung –Personal, Studierende Ingenieur-/Informatik-wissenschaften, Weiterbildungsangebote, Wissensintensive Dienstleistungen - Beschäftigte, Cluster- und Netzwerkinitiativen, Technologie- und Gründerzentren, Messen und Ausstellungen, Medienunternehmen, Internationale Schulen, Hochqualifizierte Beschäftigte.

 

  

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Kommunen im Umland

konkurrieren mit zentralen Standorten. Wettbewerb der Hebesätze verschärft Stadt-Umland Problematik. Im Mittelpunkt der standortüber-greifenden Regionalentwicklung steht die Zukunftsfähigkeit: zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen sowie zur nachhaltigen Positionierung auch im globalen Wettbewerb führt an einer regionalen Vernetzung kein Weg vorbei. Ohne engagierte Zusammenarbeit von Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verwaltung können die Herausforderungen nicht erfolg-reich bewältigt werden.

 

Reform der Gewerbesteuer

verleiht dem Thema Region einen höheren Stellenwert: mehr als bisher wird deutlich, dass Umlandkommunen so weit an Kontur gewonnen haben, dass sie für den zentralen Standort ernst zu nehmende Konkurrenten sind und sich damit die Stadt-Umland-Problematik weiter verschärft. Es geht um Beziehungen zwischen Kernstädten und Umland-gemeinden: große Städte entwickeln eine gute Standortqualität (die ihren Preis hat), die aber von Firmen im Umland kostenlos mit genutzt werden kann. Obwohl sich die meisten Unternehmen bei Standortentscheidungen nicht allein an der Höhe des Gewerbesteuer-Hebesatzes, sondern auch an der Qualität der lokalen Infrastruktur ausrichten, wird wohl ein stärkerer Wettbewerb um die Hebesätze geführt werden. Bilanzinstrumente zur Beschreibung und Bewertung des gesamten Standortumfeldes werden erläutert von Becker, Jörg: Non Financial Standort-bilanzen.,

ISBN 978 3 8370 6240 3.

 

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Entscheidungskriterien

für die Standortwahl eines High-Tech-Unternehmens: Standortfaktoren haben einen wesentlichen Beitrag zu schnellem Wachstum geleistet. Die Verantwortlichen vor Ort haben dem Unternehmen ihre Unterstützung und einen schnellen Produktionsbeginn versprochen und Wort gehalten. Eine unbürokratische Genehmigungspraxis ist ein entscheidender Standortvorteil. Dazu wurden gutausgebildete, hochmotivierte Arbeitskräfte vor Ort gebraucht, die dazu noch an Schichtarbeit gewöhnt sind. Als weitere Standortvorteile wurden die gute infrastrukturelle Anbindung an Autobahn und Flughafen eingestuft. Weiter: Ausreichende Kapazitäten für weiteres Wachstum. Als Standortnachteile werden gesehen: Schlechtes Image der Region (Probleme für die Anwerbung von Wissenschaftlern und Managern).

 

  

Risiken von Standorten

nicht aus den Augen verlieren. Die zunehmende Globalisierung der internationalen Waren- und Finanzmärkte hat auch für Standorte die Risiken erhöht. Die Risiken selbst lassen sich u.a. durch das Ausmaß der voraussichtlichen Schadens-wirkungen und negativen Zielabweichungen und deren Eintrittswahrscheinlichkeit charak-terisieren. Wer Risiken identifizieren, messen, limitieren und steuern kann, ist in der Lage, Risiko zum positiven Standortfaktor zu machen und hieraus gegebenenfalls sogar in seiner Entwicklung Kapital zu schlagen. Wer Risiken schneller und besser als andere einschätzt und entsprechend reagiert, kann sich dadurch Vorteile sichern.

 

  

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Das aktive Management

von Risiko hat wesentlichen Anteil am Standorterfolg. Die Aktualität und Qualität der verwendeten Methoden ist von zentraler Bedeutung nicht nur für einzelne Maßnahmen und Aktionen, sondern für das Gesamtpotenzial des Standortes. Von der Gegenwart ausgehend können in einer Lageanalyse Wahrscheinlichkeitsgrade ermittelt werden, nach denen sich sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren innerhalb der nächsten Zeit verändern werden. Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden. Während in den Strukturen der Gegenwart Störereignisse meist noch keine Rolle spielen, nehmen mit zunehmender Erweiterung dieses Zukunfts-/Zeittrichters gleichzeitig die Ungewissheit von Informationen und damit auch die Unsicherheit hinsichtlich des Eintreffens von Voraussagen zu: in der ganz weiten Zukunftsferne wird nahezu alles möglich. Vgl. Becker, Jörg: Strategischer Potenzial-Check des Standortes, ISBN 9783837049787.

  

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Kommunikationsfähigkeit

Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Hierfür kann eine Standortbilanz auf einer methodisch durchgängigen Systematik so aufgebaut werden, dass sie gleichzeitig Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegenkommt. Vgl. Becker, Jörg: Non-Financial Standortbilanzen für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider, ISBN 978 3 8370 6240 3. U.a. geht es dabei um folgende Einzelpunkte: eine Standortbilanz maßgeschneidert zusammenstellen, Zusammen-stellung der Standortbilanz als internes Managementinstrument, Zusammenstellung der Standort-bilanz als externes Berichtsinstrument, Struktur und Aufbau einer Standortbilanz im Übersichts-Schema, Fazit und Maßnahmen zur Standortbilanz, Ausblick und Nutzenaspekte zur Standortbilanz , neue Erkenntnisse gewinnen, Moderierung und Kostensenkung der Planungsverfahren, Erfolgs-hebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen sowie die Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung. Arbeitsprogramm für die praktische Umsetzung.

 

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Schlüsselwörter  

Akquisition, Altersstruktur,Arbeits-losenquote, Arbeitsmarktflexibilität, Arbeitsplatzdichte, Arbeitsproduktivität, Armutsquote, Arztdichte, Attraktivität des Standortes, Ausländeranteil, Auspendler, Bautätigkeit, Beschäftigtenquote, Bestandspflege, Bevölkerungsdichte, Bevölkerungsdynamik, Bevölkerungspotenzial, Bevölkerungswachstum, Bildungsausgabenquote, Bildungsquote, Bundesautobahnnetz, Bürgermeister, Citymarketing, Demografische Merkmale, Direktinvestitionen, Economic Freedom, Einpendler, Erreichbarkeit, Erwerbsquote, Fernverkehrsnetz, Finanzen der Gemeinden, Förderquote, Frauenbeschäftigtenquote, Fremdenverkehr, Gewerbeanzeigen, Gewerbemonitor, Gewerbesteuer, Gründungsaktivität, Haushaltseinkommen, Human Capital Location Risk, Immobilienwirtschaft, Infrastrukturförderung, Insolvenzquote, Intangible Assets, Jugendarbeitslosenquote, Kitaplätze, Kommunale Sachinvestitionsquote, Kommunale Schuldenquote, Konkurrenzanalyse, Konsumklimaindex, Kreativwirtschaft, Kriminalitätsrate, Kulturschaffende, Labor Supply Location Risk, Lebensqualität, Liegenschaften, Medizinische Versorgung, Medizinklimaindex, Migrationshintergrund, Mittelstandsförderung, Öffentlicher Nahverkehr, Patentdichte, Pendlerquote, PKW-Dichte, Public Management, Ranking, Stadtplanung, Standortanalyse, Standort-Benchmarking, Standortbeobachtung, Standortbericht, Standortbilanz, Standortcluster, Standortdynamik, Standorteignung, Standortentwicklung, Standort-Gapanalyse, Standortgewichtung, Standortimage, Standortkapital, Standortkommunikation, Standortkonkurrenz, Standortleistung, Standortmarketing, Standortpolitik, Standortpotenzial, Standortportfolio, Standortprofil, Standortrisiken, Standortschwächen, Standortstärken, Standortstrategie, Standortstudie, Standortsuche, Standort-Swotanalyse, Standort-Szenarioanalyse, Standort-Trendanalyse, Standortvergleich, Standortvermögen, Standortwahl, Standortwettbewerb, Teilbeschaftigtenquote, Verschuldung pro Kopf, Wanderungssaldo, Wirtschaftsförderung

 

  

Eignungsprüfung

des Standortes durch Selbstbewertung. Ein Schlüsselprozess als Diskussionsplattform für Wirtschaftsförderung und Standortakteure. Die Selbstbewertung des Standortes ist ein Schlüsselprozess, der eine Plattform für die Diskussion und Erarbeitung von Themen liefert, mit denen die Wirtschaftsförderung konfrontiert wird und sichert die Mitwirkung und das Engagement von Schlüsselpersonen.

 

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Eine Standortbilanz

befasst sich vor allem mit der Bewertung und Messung immaterieller Sachverhalte, also allen „Intangibles“ einer ganzen regional abgegrenzten Einheit. Obwohl dabei versucht wird, größtmögliche Transparenz und (auch quantitative) Nachvollziehbarkeit durch Annäherung an finanzübliche Sichtweisen herzustellen, kommt es nicht so sehr auf die absolute Höhe oder Richtigkeit der Bewertungszahlen an. Für den überwiegenden Teil der Standortfaktoren sind ohnehin keine Käufe oder Verkäufe möglich. Es existiert kein Markt für Standortfaktoren, auf dem sich ein in Euro und Cent ausdrückbarer Marktpreis darstellen ließe.

 

Wirtschaftsförderer

und Standortentscheider können mehr Informationsgewinn eher aus der richtigen Relation und Korrelation zwischen den jeweils identifizierten Standortfaktoren untereinander gewinnen. Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein. Vgl. u.a. detaillierte Analysen bei Becker, Jörg: Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortperspektiven, 2009, ISBN 9783837049787.

 

  

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Standort-Bewertung

In dem Konzept der Standortbilanz erfolgt die Bewertung von 1. Geschäftsprozessen, 2. Geschäftserfolgen, 3. Humankapital, 4. Strukturkapital und 5. Beziehungskapital des Standortes gemäß einer QQS-Bewertung (Quantität-Qualität-Systematik). Jeder der zuvor identifizierten und beschriebenen Standortfaktoren wird für sich nach den Dimensionen Quantität (Qn), Qualität (Ql) und Systematik (Sy) bewertet und muss ein 3-stufiges Bewertungsschema durchlaufen. Hierbei ist im Rahmen der Standortbilanzierung die Selbstbewertung ein Schlüsselprozess, der eine Plattform für die Diskussion und Erarbeitung von Themen liefert, mit denen die Wirtschaftsförderung konfrontiert wird und sichert die Mitwirkung und das Engagement von Schlüsselpersonen. Damit ist die Selbstbewertung auch ein leistungsfähiger Mechanismus zur Einführung und Unterstützung von Verbesserungsmaßnahmen. Als Vorteile im Detail bietet das Instrument der Selbstbewertung u.a.: einen gründlichen, strukturierten Ansatz für Verbesserungsaktivitäten, eine Bewertung auf Grundlage von Fakten statt individueller Wahrnehmungen, ein Instrument zur Festlegung eines Orientierungsrahmens und zur Konsensfindung hinsichtlich notwendiger Maßnahmen,- ein leistungsfähiges Diagnoseinstrument, eine objektive Bewertung anhand von praxisbewährten Kriterien, ein Mittel zur Messung der im Zeitablauf erzielten Fortschritte,- ein Instrument, das die Verbesserungsaktivitäten auf diejenigen Bereiche konzentriert, in denen sie am nötigsten sind, eine Methode, die sich auf allen Ebenen anwenden lässt, von einzelnen Bereichen bis hin zum Gesamtstandort sowie- eine Chance zur Förderung und zum Austausch erfolgreicher Methoden. Vgl. Becker, Jörg: Strategischer Potential-Check des Standortes, ISBN 9783837049787.

  

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Verbrauchernahe Versorgung

und demographischer Wandel. Zentrifugalen Standortprozessen auf der einen Seite steht somit auf der anderen Seite die neue Attraktivität und Renaissance der Innenstadtlagen gegenüber. Sind die Mieten zu hoch ? Gibt es Änderungen im Kundenverhalten (Aldisierung der Gesellschaft) ? Ist eine Spezialisierung auf hochpreisige Produkte ein Ausweg ? Genügen die Marketing-/Förderaktivitäten des Standortes den Anforderungen, um Innenstadtlagen zu fördern/unterstützen ? Wie ist die Versorgung mit großflächigem Einzelhandel ?

 

 

Der demographische Wandel,

die Konzentrationsprozesse im Einzelhandel sowie ein verändertes Konsumverhalten haben bewirkt, dass in einigen Kommunen eine „verbrauchernahe Versorgung“ nur noch eingeschränkt vorhanden ist. Einzelhandelskonzepte für Ball-ungsräume sehen daher beispielsweise vor, dass es künftig auf der „grünen Wiese“ keine neuen Standorte mehr für Märkte geben soll, deren Angebote mit denen von Geschäften in Innenstadtlagen kollidieren. Es soll keine großen neuen Lebensmittel-Supermärkte, Drogerie- und Elektromärkte mehr am Rande der Städte geben, die sollen künftig in dafür ausgewiesenen Innenstädten und Stadteilzentren entstehen. Ziel ist es, den Einzelhandel dort anzusiedeln, wo die Menschen wohnen, die sogenannte Nahversorgung (ein Angebot von kleineren Märkten, die von Nahrungsmitteln bis zu Blumen, von der Apotheke bis zum Drogeriemarkt reichen, um den täglichen Bedarf zu sichern) soll gestärkt werden. Vgl. hierzu Becker, Jörg: Immobilien-wirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, 2010; ISBN 978 3 8391 2306 5.

 

  

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Einzelhandel

Der Bereich des großflächigen Einzelhandels ist von der Baunutzungsverordnung betroffen. Mietverträge werden in diesem Bereich typischerweise mit bonitätsstarken Mietern (großen Handelskonzernen) abgeschlossen, die sich den Standort in der Regel langfristig (Laufzeiten der Mietverträge 15-20 Jahre) sichern wollen. Die Baunutzungs-verordnung schreibt für Objekte mit einer Verkaufsfläche von 800 Quadratmetern oder mehr ein aufwendiges Genehmigungs-verfahren vor. Flächen für solche Objekte werden von den Kommunen nur ausgewiesen, wenn sie einen Bedarf dafür sehen. Bestehende oder neu genehmigte großflächige Einzelhandelsobjekte sind damit faktisch weitgehend vor Konkurrenz geschützt.

 

   

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Standortanalyse

Beschaffungsfaktoren. Logistik, Kosten, Sicherheit der Versorgung, Wissensmanagement. Strategische Planungen in der Beschaffung sind ein unverzichtbarer Teil eines übergeordneten strategischen Konzeptes sowie grundlegender Standortentscheidungen mit dem Ziel: Konzentration auf wettbewerbsent-scheidende Kerngeschäfte unter gleichzeitigem Outsourcing kosten-intensiver Randbereiche sowie einer Reduzierung überlanger und überkomplexer Wertschöpfungsketten.

 

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Informationspool

Verantwortliche für Standorte wie Standortanalysten in Unternehmen wären gut beraten, eine eigene Indikatorkompetenz mit einem zeitnah aktualisierten Daten- und Informationspool einzurichten. 

 

Grundsätzliche Handhabung von Indikatoren 

Eine Standortbilanz als Maß aller Dinge 

Orientierung mit Profilen und Ampeln 

Indikatorsammlung als Grundlage 

Künftige Bevölkerungsdynamik 

Natürlicher Saldo 

Migrationshintergrund 

Bevölkerungspotential 

Bruttoinlandsprodukt pro Einwohner 

Erwerbsquote 

Haushaltseinkommen 

Konjunkturerwartungen Industriezweige 

Investitionen in der Industrie 

Förderquote 

Infrastrukturförderung 

Bevölkerung nach Bildungsabschlüssen

Verbrechen und Vergehen nach Deliktgruppen 

Straftaten und Aufklärungsquote 

Kriminalitätssorgen und –furcht 

Zufriedenheit mit lokaler Polizeiarbeit 

Arztdichte 

Krankenhausbetten 

Pflegeheime 

IHK-Familien- und Demographieatlas 

Teilzeit-, Frauenbeschäftigtenquote 

Kita-Plätze 

Versorgungsquote für unter 3-Jährige 

Bevölkerungswachstum Gemeinden 

Jugend- und Altersanteil

Wanderungssaldo Familien und Senioren          Verschuldung pro Kopf 

Jugendarbeitslosenquote 

Kommunale Sachinvestitionsquote 

Kommunale Schuldenquote 

Fernverkehrsnetz 

Bundesautobahnnetz 

Verkehrsflughäfen 

Schienennah-, Omnibuslinienverkehr 

Güterverkehr 

Luftverkehr 

Messeplatz 

Handwerksbetriebe 

Ausländische Direktinvestitionen 

Patentanmeldungen 

Arbeitslosenquote 

Langzeitarbeitslosigkeit 

Jugendarbeitslosigkeit 

Krankenhäuser 

Vorsorge- u. Rehabilitationseinrichtungen          Unternehmensinsolvenzverfahren 

Gewerbeanzeigen 

Bevölkerung nach Lebensformenkonzept          Steuereinnahmen 

Schuldenstand 

Lohn- und Einkommensteuerpflichtige 

Finanzen der Gemeinden 

Kommunale Steuerkraft 

Bildungsmonitor-Länderindex 

Bildungsindikatoren-Liste 

Rangliste Bildungssysteme 

Bildungscheck Bundesländer 

Berufliche Bildung, Arbeitsmarktorientierung 

MINT-Förderung 

Schulqualität 

Schulabgänger mit Hochschulreife 

Schulabgänger ohne Hauptschulabschluss          Ausbildungsplätze 

Bautätigkeit Wohnungen 

Bautätigkeit Ein- u. Zweifamilienhäuser 

Fremdenverkehr 

Gewerbesteuer 

Gründungsaktivität 

Indikator-Themenbereich Bevölkerung          Wanderungssaldo 

Bevölkerungsveränderung 

Indikator-Themenbereich Erwerbstätigkeit          Arbeitsplatzdichte 

Erwerbstätige Dienstleistungsbereich          Beschäftigtenquote 

Indikator-Themenbereich Industrie 

Investitionen 

Bruttoentgelte 

Indikator-Themenbereich Tourismus 

Durchschnittliche Aufenthaltsdauer 

Übernachtungen je Einwohner 

Indikator-Themenbereich Verkehr 

PKW-Dichte 

Indikator-Themenbereich Innovation und Forschung          Patentanmeldungen je 100.000 Einwohner 

De-Domains je 1.000 Einwohner 

Gerüst des Standortgeschehens 

Vergleichsmethodik mit Gewichten 

Wirkungsmethodik nach Stärke und Dauer          Potentialmethodik mit Handlungsempfehlungen

 

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Standort Reporting im Gesamtsystem

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Standortmarke als Wiedererkennungswert anheben – Vermessung der Vermögenswerte, insbesondere des immateriellen Kapitals – Verflechtungsanalyse der Standortfaktoren

 

Auch wenn man sich im Gewohnten häuslich eingerichtet hat und sich scheut, das (scheinbare) Risiko von Neuem einzugehen: Wenn sich die Standorte, einschließlich der miteinander konkurrierenden, in ihren verbalen Darstellungen und Internet-Auftritten immer mehr angleichen, verlieren sie damit gleichzeitig Möglichkeiten und Optionen, sich im Markt und Wettbewerb als Standortmarke mit hohem Wiedererkennungswert und großer Anziehungskraft zu positionieren.

 

 

Im Sinne einer zeitgemäßen, d.h. zukunftsbezogenen und strategiebewussten Standortentwicklung gilt es Mittel und Wege zu finden, um aus diesem bereits vom Ansatz her engen Korsett auszubrechen. Dafür müssen auch einmal eingefahrene (möglicherweise als bequem empfundene) Gleise verlassen werden.

 

Jede Kommunalverwaltung sollte sich zu einer Selbstverpflichtung bekennen, in regelmäßigen Abständen aktuelle, vollständige und transparent nachvollziehbare Rechenschaftsberichte zu allen in Frage kommenden Standortfaktoren abzulegen.

 

Jede Kommunalverwaltung sollte aus reinem Eigeninteresse bestrebt sein, einen maximalen Erkenntnisgewinn zu allen, d.h. insbesondere auch den „weichen“ Standortfaktoren zu erzielen.

  

Es reicht nicht aus, nur passiv Bewertungsnoten des Standortes von anderen (und seien diese auch noch so unabhängig und neutral) entgegen zu nehmen.

 

Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten.

 

Die beste Ausgangslage hierfür bietet eine genaue und umfassende Vermessung des Standortes. Seiner Vermögenswerte und insbesondere seines immateriellen Kapitals

 

 

System Standortbilanz:

Relation Aufwand zu Nutzen unter der Lupe – Standortprofil schärfen und kommunizieren

 

Es liegt im Interesse der mit Wirtschaftsförderung befassten Stellen, Standortfaktoren nicht nur der Innenansicht einer Kommune, sondern diesen Blickwinkel erweiternd auch der Außenansicht aller am Standort wirtschaftenden Unternehmen zu unterziehen.

 

Wenn es gelingt, die Vermessung des Standortes nach einer einheitlichen Systematik vornehmen zu lassen, würde die Wirtschaftsförderung für ihre weiteren Aktivitäten nutzbare Vergleiche und Zeitreihen erhalten.

  

Vielleicht das Wichtigste: Wenn Wirtschaftsförderung und vor Ort agierende Unternehmen eine Vermessung des Standortes auf einer gemeinsam abgestimmten Plattform und Vorgehensweise vornehmen können, entsteht damit eine Kommunikationsbrücke zwischen Verwaltung und Wirtschaft mit der weitgehend vermeidbar wird, dass die Wirtschaftsförderung nicht oder zu spät von möglicherweise geplanten Abwanderungen erfährt.

 

Oftmals geübte Kritikpunkte lassen sich damit vielleicht im Vorfeld entschärfen.

 

Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz vor allem auch der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte.

  

Detailgrad

Trotz noch so umfassender und detailreicher Standortanalysen wird es auch Planungs- und Entscheidungsprobleme geben, für die der Detailgrad der zur Verfügung stehenden Indikatoren nicht ausreichend wäre und deshalb ausgewählte Einzelfaktoren zum Gegenstand umfangreicher Sonderanalysen gemacht werden müssen. Wenn aber der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben. D.h. nach wie vor sollten alle Standortfaktoren durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden.

   

Die Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von Innovationsfähigkeit verknüpft. Da sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung) als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

Qualitäten einer unabhängigen Standortbeobachtung

 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.

 

Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte.

 

Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung.

 

Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges.

 

Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz.

 

Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen.

 

Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.

 

Wichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.

 

 

Standortbeobachter: Unabhängigkeit ist oberstes Gebot –

Einbindung eigener Erfahrungen und Kompetenzen –

Blickwinkel und Zielsetzung sind entscheidend

 

Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten.

 

Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter hierbei einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit.

 

Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art.

 

Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch.

 

Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Bewertungen oder Handlungsempfehlungen ab.

 

Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil ihn zahlreiche Eigenerlebnisse und -erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden.

 

Es kommt darauf an, die eigene Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden.

 

Eine Standortbeobachtung durch Einzelpersonen bleibt somit zwar unabhängig, ist aber aufgrund ihrer individuellen Informationssammlung subjektiv.

 

Wer sich also anhand der von einem Standortbeobachter gesammelten Materialien informieren möchte, ist damit nicht gleichzeitig davon enthoben, sich selbst ein eigenes Urteil zu bilden und sich hierfür auch zusätzliche Analysen und Meinungen einzuholen.

 

Denn es gibt keine guten oder schlechten Standorte, sondern immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Gleiche 

Standortbeobachtungen können somit zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen und Schlüssen führen.

 

Ein wichtiger Faktor hierbei bleibt immer auch, aus welchem Blickwinkel und mit welcher Zielsetzung man auf den jeweiligen Standort schauen will.

  

Standortanalyse und Standortbeobachtung: Zahlen ja, vor allem aber „weiche“ Faktoren – Wirkungsbeziehungen mit Rückkoppelung – Relationen im Blickfeld

 

Die Beobachtung von Standorten wird nicht ohne Zahlen auskommen.

 

Also ohne alles das, was man messen und quantifizieren kann.

 

Umso mehr man sich auf die Stufe der Standortanalyse und des Standortvergleichs hin bewegt, desto mehr sollten auch nachvollziehbare Fakten, d.h. transparent und aktuell aufbereitetes Zahlenmaterial darin einfließen.

  

Der reine Beobachterstatus ist jedoch ein anderer

 

Hier werden qualitative Aspekte eines Standortes zunächst einmal nur geordnet.

 

Es wird versucht, Standortfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihren Wertigkeiten und Beurteilungen zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungs- und Wechselbeziehungen zu sehen.

 

 

Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet.

 

Damit vor allem auch Rückkoppelungseffekte nicht unentdeckt bleiben oder übersehen werden.

  

Daten-, Informations- und Wissenspool entwickeln – Standortbeobachter als Generalist mit ganzheitlichem Denken – SWOT- und GAP-Analyse

 

Der vom Standortbeobachter möglicherweise abgedeckte Bilanzierungsbereich und somit die Vollständigkeit des erstellten Standortbildes hängen von der Lage seines Beobachtungspunktes ab: an diesem ziehen von den Gegebenheiten des Sachverhaltes abhängig Ereignisse der zur Beobachtung ausgewählten Standorte vorbei.

  

Da gesammelte Beobachtungen somit immer nur punktuell und nicht flächendeckend erfolgen, können sie immer nur Einzelausschnitte aus einem größeren Gesamtbild spiegeln.

 

Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt.

 

Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden.

 

 

Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen.

 

Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann.

 

Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung, Szenario- und GAP-Analyse oder ähnliches.

 

Also quasi ein Risikomanagement ohne Tabellen und Erhebungen.

  

Denn ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden.

 

Wichtig für einen guten Standortbeobachter ist deshalb ein breites Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Situationen des Wirtschaftslebens.

 

 

Letztlich sollte in Standortbeobachtungen also ein Generalist einbezogen sein, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist

 

  

Standort: Beobachtungsfelder – Sachgebiete – Themenbereiche ­– Abbild des Standortes - Informationssammlung

 

Da ein Standortbeobachter, so er denn unabhängig ist, keine Interessen, von wem auch immer, verfolgt, gibt es auch keine Beschränkung der von ihm beobachteten Themen.

 

Das Feld ist sehr breit gestreut, das jeweilige Einzelthema hängt weitgehend davon ab, was darüber in der Öffentlichkeit berichtet wird und somit frei zugänglich ist.

  

Sogenanntes Insider-Wissen und vertrauliche Informationen tauchen in dem Beobachtungsfeld daher eher selten auf.

 

Um nicht von Zufälligkeiten abhängig zu sein, sollte daher für bestimmte, ausgesuchte Standorte der Beobachtungsstatus über einen Zeitraum von mehreren Jahren hinweg ausgedehnt werden.

 

  

Standortanalyse mit mehreren Facetten – nicht Quantität alleine ist entscheidend - Einflussfaktoren eines Standortes auch nach ihrer Qualität und Systematik bewerten

 

Beurteilungen von Standortfaktoren sind meist eindimensional ausgerichtet.

 

Oft lassen sich zusätzliche Erkenntnisse damit gewinnen, dass ein bestimmter Einflussfaktor nicht immer nur mit einer Blickrichtung und unter einem einzigen Aspekt beurteilt wird.

 

Mit einem Prinzip der 3-fach-Bewertung können sich neben beispielsweise der bloßen Quantitätsbetrachtung weitere Facetten, nämlich die der Qualität und Systematik, erschließen.

 

Jeder der Standortfaktoren sollte für sich einzeln beurteilt werden. Jeder einzelnen Beurteilung sollte ein möglichst ausführlicher Fragenkatalog vorangestellt werden, mit dem für jeden der Faktoren quasi eine Bewertungs-Checkliste erstellt wird.

  

Wenn also in diesem System eine solche Stufe der an jeden einzelnen Faktor zu formulierenden Fragen eingebaut wird, wird damit auch eine zwangsläufige Auseinandersetzung mit wichtigen Sachverhalten in Gang gesetzt.

 

Beobachtung der Einflussfaktoren nach Quantität, Qualität und Systematik

Danach werden für jeden einzelnen Standortfaktor drei Bewertungen durchgeführt: a) nach seiner Quantität, b) nach seiner Qualität und c) nach seiner Systematik.

 

Jede dieser drei Bewertungen wird ihrerseits wiederum ausführlich begründet.

 

Wenn jeder dieser ausgewählten Faktoren einem mehrstufigen, zusätzlich in Form von Profilen, Portfolios und Wirkungsnetzen graphisch darstellbaren Bewertungsprozess unterzogen wird, entsteht hieraus ein durchdachtes und anhand konkreter Bewertungsziffern nachvollziehbares Bild des jeweiligen Standortaspektes.

 

 

Aus diesen zahlreichen Einzelbildern lässt sich ein ebenso konturscharfes wie auch genaues Gesamtbild herstellen.

 

Ein unabhängiger Standortbeobachter kann dazu beitragen, eine solche Tool-Box zu erstellen.

 

Die Bewertungen auffüllen müssen allerdings die verantwortlichen Standortakteure und Entscheidungsträger selbst.

 

 Standortanalyse per Ampel – Potentialorientierte Chancenauswertung – Kommunikationsbasis der Strategieplanung - Optimierung Ressourcenumleitung

 

Prinzip Ampelbeobachtung

Eine Standortbilanz liefert die hierfür notwendigen Instrumente

 

Die Potentialorientierung führt hin zu einer zukunftsbezogenen Chancenorientierung.

 

Denn ihrem eigentlichen Kern nach sind Potentiale nichts anderes als Chancen für die Zukunft.

 

 

Wer könnte ein größeres Interesse an der Wahrnehmung dieser Chancen haben als Unternehmen sowie der Standort selbst?

 

Je systematischer und transparenter nachvollziehbar solche Chancen identifiziert werden können, desto größer sind die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz des gewählten Verfahrens.

 

Statt sonst oft verklausulierter Formulierungen können völlig unvoreingenommen allseits gängige Analyseinstrumente angewendet werden.

 

Wenn über eine eigens hierfür zu entwickelnde Standortbilanz der Weg zu den Potentialen eines Standortes als richtig erkannt wird, wird ein hierauf aufgebautes Leitbild gleichzeitig zu einem Strategie- wie auch Kommunikationsinstrument.

 

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Untersuchungsbereich eingrenzen

 

Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. 

 

Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen.

 

Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. 

 

Ausgangsfrage

 

Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden ? 

 

Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/

standortcontrolling-gekonnt-programmieren-p-333867.html 

 

Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden 

 

Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ?

 

Kommune, Kreis oder Region

Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. 

 

Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. 

 

Blickfeld Cluster 

Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft.

 

Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen 

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/

standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html  

 

Standanalyse Umfeld 

Kein Standort ist für sich eine Insel.

 

Mit der Beschreibung des Geschäftsumfeldes wird der Blick daher über Standortgrenzen hinaus gelenkt.

 

Was dort vorgeht, beeinflusst die Entwicklungsmöglichkeiten und -chancen des eigenen Standortes mindestens ebenso stark wie alles, was innerhalb der Standortgrenzen selbst geschieht.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/

marketingcontrolling-des-standortes-p-331830.htmlm Vorfeld einer nachhaltig angelegten Standortentwicklung sind u.a. folgende Fragen zu klären:

 

Welche Chancen und Risiken beeinflussen das Geschehen am Standort ?

 

Welche aktuellen Entwicklungen im Geschäftsumfeld (z.B. neue Wettbewerber, neue Technologien, neue Gesetze) gibt es ?

 

Wie sieht der Markt für potentielle zukünftige Investoren aus ?

 

Anschauliches Beispiel dafür, dass der "6er im Lotto = Gewinn einer Ansiedlung" selten direkt vor der eigenen Haustür zu finden sein dürfte.

 

Wie ist die Arbeitsmarktsituation des Standortes ? 

Über welches Fachkräftepotential verfügt der Standort ? 

Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten ?

 

Welche Chancen gibt es, um sich im globalen Wettbewerb zu verbessern ?

 

Welche Risiken liegen im Geschäftsumfeld, die den Standort negativ beeinflussen können ? 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html 

 

Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen ? 

Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen ? 

Wie sieht das soziale Umfeld am Standort aus ? 

Wie ist die aktuelle Konjunkturlage ? 

Aufgrund hoch entwickelter Logistiksysteme ist eine Bindung des Standortes an Rohstoffquellen nicht mehr zwingend notwendig.

 

In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft geht es vor allem um Faktoren wie Qualifikation, Kompetenz, Verkehrs- und Infrastruktur.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/3d-faktorenportfolio-des-standortes-p-333853.html 

 

 

Standortbilanz als Wettbewerbsvorsprung  

 

Der Weg über eine Standortökonomie weicher Faktoren bietet eine Vielzahl von Vorteilen, die anderen so nicht zugänglich sind

 

Die Beschäftigung mit der Standortökonomie macht fit und verschafft Vorteile im Standortwettbewerb (mit der für Fragen der Standortentwicklung benötigten Problemlösungskraft kann man nicht auf Dauer in der untersten Bezirksligaklasse spielen). 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/die-non-financial-seite-des-standortes-p-331385.html 

 

Haben sich Standortakteure erst einmal bis zu einem professionellen System durchgekämpft, so können sie dieses in späteren Perioden ohne größeren Aufwand (sofern IT-gestützt) immer wieder verwenden, d.h. es wären dann nur noch Aktualisierungen und Fortschreibungen nachzutragen.

 

Damit hat man nicht nur jederzeit Zugriff auf eine aktuelle Momentaufnahme, sondern gleichzeitig die Möglichkeit zu Zeitreihenvergleichen und -analysen.

Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken

 

Vgl. u.a. Standortanalyse und Wirtschaftsförderung 

http://www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=190471 

 

Bereits die Beschäftigung mit den Instrumenten verschafft einen Gewinn und Mehrwert an Wissen und Erfahrung. 

 

Statt die Dinge immer nur eindimensional zu betrachten, können Prozesse, Erfolgsfaktoren, Kapitalarten, Maßnahmen untereinander verknüpft, vernetzt und damit mehrdimensional (multivariat) analysiert/durchgerechnet werden. 

 

Und vielleicht das Beste von allem: Weit und breit könnten vielleicht nur wenige etwas Vergleichbares vorweisen. Der Standort würde einen nur schwer einholbaren Wettbewerbs-und Wissensvorsprung (und schon allein damit ein herausragendes Alleinstellungsmerkmal USP) erlangen. 

 

Vgl. u.a.

 http://www.xinxii.de/3d-faktorenportfolio-des-standortes-p-333853.html 

 

 

Eine Reihe von Vorteilen lassen sich bereits aus dem Prozess der Entwicklung herleiten: 

 

Ganzheitliche Perspektive auf den Standort und Zusammenhänge zwischen externen und internen Strukturen.

 

Identifizierung des Stellenwertes immaterieller Ressourcen für Möglichkeiten der weiteren Standortentwicklung.

 

Prioritätensetzung für erforderliche Aktivitäten und Maßnahmen.

 

Konzentration auf den Investor und dessen Anforderungen. Ausrichtung auf Wertschöpfungs- und Wettbewerbsprozesse.

 

Standortbilanz kompatibel zu anderen Managementinstrumenten.

 

Nachvollziehbarkeit, wie Ressourcen investiert werden und wo hieraus in welche Höhe eine entsprechende Wertschöpfung generiert wird.

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/

standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html

 

Nutzenaspekte

 

Neue Erkenntnisse gewinnen

 

Der Weg zu einer Standortbilanz ist anspruchsvoll, steil und steinig (letzteres muss nicht unbedingt sein und hängt entscheidend von den Arbeitsweisen und Mitgliedern des Projektteams selbst ab). Dafür bietet dieser Weg aber eine Vielzahl von Vorteilen/Potentialen, die anderen so nicht ohne weiteres zugänglich sind. Eine Reihe von Vorteilen lassen sich bereits aus dem Prozess der Erstellung herleiten. Ganzheitliche Perspektive auf die Organisation und Zusammenhänge zwischen externen und internen Strukturen. Identifizierung des Stellenwertes immaterieller Ressourcen für Möglichkeiten der weiteren Standortentwicklung. Priorisierung erforderlicher Aktivitäten und Maßnahmen. Konzentration auf den Investor und dessen Anforderungen. Ausrichtung auf Wertschöpfungs- und Wettbewerbsprozesse. Standortbilanz kompatibel zu anderen Managementinstrumenten. Nachvollziehbarkeit, wie Ressourcen investiert werden und wo hieraus in welche Höhe eine entsprechende Wertschöpfung generiert wird. 

 

Mit der Standortbilanz können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden. Es werden die Wechselwirkungen der Einflussfaktoren analysiert.

 

So mühsam der Entwicklungsprozess einer professionellen Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem die Visualisierungen mit den Interpretationstexten eignen sich gut, um die Bewertungen zusammen zu fassen und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Die Glaubwürdigkeit lässt sich weiter steigern, indem auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will. 

 

Moderierung und Kostensenkung der Planungsverfahren

  

Insbesondere in Planungs- und Entscheidungsprozessen mit vielen Beteiligten, die zudem meist eine unterschiedliche Interessenlage vertreten, muss deutlich werden, welche späteren Entscheidungen im politischen Raum tatsächlich mit dem Instrument der Standortbilanz unterstützt werden können und welche nicht: überzogene Erwartungen bergen die Gefahr der Enttäuschung und Frustration. Oft wird ein Projekt durch subjektive Einschätzungen behindert, die nicht verifiziert werden: es fehlt meist nicht an Wissen, sondern an Informationsaustausch. D.h. über die Standortbilanz kann Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. 

 

Die Standortbilanz gibt Antwort auf folgende Fragen: Wer sind wir ? Welche zentralen Leistungen erbringen wir ? Was haben wir an besonderen immateriellen Ressourcen vorzuweisen ? Was sind unsere Alleinstellungsmerkmale ? In welche Netzwerke sind wir eingebunden ? Wo liegen unsere besonderen Stärken ? Welche Strategie verfolgen wir und was tun wir, um sie umzusetzen ? Welche Defizite haben wir erkannt und welche Verbesserungen setzen wir in diesen Bereichen um ? 

 

Erfolgshebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen

 

Alles in allem kommt es darauf an, dass sowohl externe (Investoren, ansiedlungsinteressierte Firmen, Existenzgründer u.a.) als auch interne (Wirtschaftsförderung, politische Entscheidungsträger u.a.) Personengruppen eine elementare Vorstellung von der Größenordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsfähigkeit, Priorität, Wirkungsstärke und -dauer von Standortfaktoren bekommen. Die Standortbilanz kann dabei helfen, zunächst allgemein und nebulös erscheinende Aussagen/Angaben zu einem Standort konkret zu hinterfragen und in vertrautere Proportionen (Relationen zu verständlichen Sachverhalten, Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens) zu übersetzen. 

 

Nachweisbar sind mathematische/statistische Grundkenntnisse weder in der Bevölkerung noch in Fachkreisen ausgeprägt vorhanden. Mit Hilfe der Standortbilanz können sowohl benebelnde Statistiken als auch die Vielzahl sogenannter qualitativer Standortfaktoren wo möglich in natürliche Häufigkeiten und Größen übersetzt werden. Es ist schon nicht leicht, über einen Standort vernünftige Daten zu sammeln. Noch schwerer aber ist es, diese Daten den o.a. Personengruppen in einem versteh-  und nachvollziehbarem Sichtwinkel zu präsentieren. Die Daten und Informationen zu einem Standort haben mehr Transparenz und den Respekt verdient, zu dem ihnen erst mit Hilfe eines ausgebauten Instrumentariums wie dem der Standortbilanz verholfen wird. 

 

Im beinharten Wettbewerb um den besten Standort, die besten Fach- und Führungskräfte, die beste Infrastruktur und erfolgversprechende Innovationen können nur Standorte bestehen, die in der Lage sind, alle Kräfte zu bündeln, ein klares Profil zu entwickeln und auch die Stärken nach außen kommunizieren.

 

Wenn also ein Unternehmen vor der Frage steht, ob es an einen bestimmten Standort zieht, stellt sich ihm immer auch die Frage, was sich an Informationen anbietet, um einen Standort angemessen zu beurteilen, wenn man über die Presseberichterstattung hinausgehen möchte. Standort ist nicht gleich Standort: notwendige Grundstrukturen differieren mit unterschiedlichen Einwohnerzahlen, mit der Siedlungsstruktur und der administrativen Einbindung. Wie ist die Verflechtung zu Nachbarkommunen beziehungsweise im Kreisgebiet ? Hierfür sind Instrumente wie die Standortbilanz notwendig, um zu einer ausgewogenen Betrachtung als Entscheidungsgrundlage zu kommen. Instrumente, mit denen man Entwicklungen steuern kann, die langfristig und damit nachhaltig in die richtige Richtung zeigen.

 

Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung

 

Die Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Ein professioneller Einsatz der Standortbilanz kann somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Eine Standortbilanz kann neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden. 

 

Standortfaktoren können nicht beliebig verbessert werden. Der Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren es relativ am meisten Gestaltungsspielraum gibt. Das Medium Standortbilanz steigert die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen. 

 

Das Konzept verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. Darüber hinaus hat die Standortbilanz die Aufgabe, komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge so aufzubereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess (die Entscheidungssituation vor Ort ist auch durch soziale und kommunikative Prozesse geprägt, vieles läuft auf der sozialen und emotionalen Ebene ab) eingesetzt werden können. 

 

Eine Standortbilanz verschafft nicht nur der Kommune selbst, sondern insbesondere auch ortsansässigen und ansiedlungsinteressierten Firmen einen konkreten Vorteil in Form qualifizierter, nachvollziehbarer Standortinformationen. Darüber hinaus kann sie sich durchaus positiv auf Standortentscheidungen auswirken, die häufig auf der Grundlage von solchen strategischen Informationen getroffen werden. Die detaillierte Bilanzierung gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. 

 

Die Standortbilanz setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso kann die Standortbilanz als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Probleme, Konflikte und Handlungsbedarfe frühzeitig geortet werden. Über die Beratung der planenden Verwaltung hinaus kann mit Hilfe der Standortbilanz bei Schlüsselakteuren ein gemeinsames fachliches Verständnis hergestellt und gegenüber den Bürgern eine allgemeine Aufklärungsfunktion wahrgenommen werden. 

 

 

Standortprofil - Informationstransfer 

 

Standortprozesse sind komplex und werden von zahlreichen, manchmal nur schwer oder nur indirekt wahrnehmbaren Faktoren beeinflusst, die gelegentlich nicht vorhergesehene oder einkalkulierte Konsequenzen mit sich bringen: unmöglich, dies alles ohne Transparenz schaffende Hilfen zu überschauen und quasi nur „aus dem Bauch“ zu steuern.

 

Die Elemente aller Standortphänomene sind Standortfaktoren, gewissermaßen die Ursprungsmaterie, aus der sich das aktuelle Standortgeschehen ableitet und entwickelt. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html

 

Die Intensität der Kommunikation zwischen der Standort-Wirtschaftsförderung und potentiellen Investoren wird sich hierbei in Zukunft noch weiter verstärken. 

 

Mit Hilfe der Standortökonomie systematisierte weiche Faktoren bilden zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Investorenkontakte sowie ein positives Auswahl-Rating.

 

Potentielle Investoren haben das größte Interesse daran, sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren  zu verstehen. 

Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. 

Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. 

 

Eine Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument: die Wirtschaftsförderung wird unterstützt, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält man einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes.

  

http://www.xinxii.de/

wirkungsbeziehungen-der-standortfaktoren-p-328664.html 

 

Die hierbei anfallenden Auswertungen machen nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern geben auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. 

 

Es kommt darauf an, diese komplexen Elementarteile und -energien des Standortes ausfindig zu machen, genau zu lokalisieren, möglichst detailliert  quantifizierbar zu machen und die vielfältigen Wirkungs- und Kräftebeziehungen untereinander offenzulegen.