In den Städten klettern während der Mittagszeit im Sommer die Temperaturen öfter weit über die 30-, teil bis über die 40-Grad-Marke und geben eine Ahnung von dem, was auf die Bewohner in den Städten durch den Klimawandel zukommt. Forscher sagen: in Zukunft werden es wohl bis zu 30 solcher extrem heißen Tage sein. Schon lange setzen sich Lokalpolitiker, Planer und Wissenschaftler damit auseinander während des Sommers weit stärker aufheizen als das Umland und die Städte zu Hitzeinseln werden. Das Problem wird umso dringender, da Städte gerade eine Wachstumsphase durchleben: das Häusermeer breitet sich aus, Straßen werden gebaut, Flächen werden versiegelt. Die Speichermasse für Hitze nimmt zu, während vielerorts weiter Grün verschwindet. Während vor den Toren der Stadt auch an einem heißen Sommertag gegen Mitternacht die Temperatur auf 17-18 Grad sinkt, bleibt sie in den dicht bebauten Innenstädte um die zehn (wenn nicht mehr) Grad höher. So bekannt wie die Probleme sind auch die Lösungen, um dem Aufheizen der Metropolen entgegenzuwirken: mehr Grün, mehr Wasserflächen, keine Frischluftschneisen verbauen. Um die kühle Luft aus dem Umland wenigstens bis in die Außenbezirke der Stadt zu leiten. Nachverdichtung um jeden Preis geht nicht. Obwohl die Städte angesichts des Zustroms immer stärker unter Druck stehen: auf nächtlichen Frischluftschneisen wie alten Gleisfeldern wachsen stattdessen Wohnklötze, in den Hinterhöfen der Altbauviertel entstehen Mehrfamilienhäuser. Die Frage stellt sich: wie viel Dichte verträgt das Klima?

Ein in der Sache weiterführender, innovativer methodischer Ansatz zur umfassenden Standortbilanzierung kann darin bestehen, alle in Frage kommenden Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung (z.B. nach Standort-Humankapitalfaktoren, Standort-Strukturkapitalfaktoren, Standort- Beziehungskapitalfaktoren) und Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungsprozess nach Quantität, Qualität, Systematik/Nachhaltigkeit sowie einem Messprozess mit jeweils auf sie zugeschnittenen Indikatoren und Kennzahlen zuzuführen. Nur wer über seine Standortfaktoren, -prozesse sowie für den Erfolg verantwortlichen Stell-Hebel umfassend und genauestes Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er am besten eingreifen und verbessern kann und dabei Prioritäten besser steuern sowie Chancen und Risiken in ein günstiges, nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann. Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte. 

Erfolgreiche Gründer haben dazu beigetragen, dass manche Jugendliche heute nicht mehr zwingend Feuerwehrmann, Pilot, Arzt oder „irgendwas im Staatsdienst“ werden wollen. Als Traumberuf hat der „Entrepreneur“ an Glanz gewonnen. Stand früher der Beruf des Unternehmensberaters ganz oben auf der Wunschliste des hochqualifizierten Nachwuchses, zieht es heute immer mehr dieser „High-Potential“ in die (schillernde) Startup-Welt. Beispielsweise: von den Absolventen der Privaten Business-Hochschule in Koblenz gründet heute bereits jeder dritte seine eigene Firma (vor fünfzehn Jahren niemand). Antriebe für den Sprung in die Selbständigkeit, sind u.a.: zum Aufbau eines größeren Unternehmens, zur dauerhaften Lebenssicherung, zur kurzfristigen Projektumsetzung, zum vorübergehenden Hinzuverdienst. Jeder Neugründer schuf im Durchschnitt 0,4 vollzeitäquivalente Arbeitsplätze. Zwei von drei Existenzgründern starten allein (ohne Partner oder Mitarbeiter). Vor allem Neugründer gehören überdurchschnittlich oft zu diesen Einzelgängern. Trotzdem gehen von diesen Gründern wichtige Beschäftigungseffekte für den Arbeitsmarkt aus. Etwas auf die Beine stellen, Chef im eigenen Haus zu sein, das ist attraktiver denn je. Viele ziehen aus ihrem bisherigen Berufsleben die Lehre, es selbst zu probieren: auf eigene Rechnung. Sie gründen ein Start-up, verkaufen es, gründen ein neues und noch eins. Sind sie erfolgreich, tauchen sie bald selbst als Investoren auf und stecken ihrerseits nun Geld in neue Startups. Nach diesem Kreislauf dreht sich ein Standort (wie derzeit Berlin) in immer schnelleren Innovationszyklen.

Viele Jahre wurde ein düsteres Bild von stadtgleichen Konsumwelten gezeichnet, in denen Menschen nur noch durch Themenparks von Malls und Gated Communities geistern, aber es kommt wohl anders: das Einkaufszentrum im Urbano-Dekor wurde als Inbegriff des Spätkapitalismus selbst zu dessen Opfer. Der Online-Handel kommt mit seinen Paketen bis vor die Haustür und lässt Shoppingkathedralen innerhalb weniger Jahre wie Geisterstädte aussehen. „Die Betreiber wollen die toten nachgebauten Konsumstädte schnell loswerden, der Unterhalt produziert enorme Kosten: Toiletten müssen gespült, Klimaanlagen in Betrieb gehalten werden, Dächer brechen zusammen, die Natur wuchert in die Passagen hinein. Vielleicht sind solche Dead Malls auch nur die Vorläufer einen architektonischen Artensterbens. Der Grund: Digitalisierung und Robotisierung verändern nicht nur Kaufverhalten und Wohnrituale, sondern dazu ebenso die gesamte Stadtplanung. „Städte waren immer um die Idee von Arbeit herum gebaut. Die moderne Metropole mit ihrem Massenwohnungsbau entstand mit der Industrialisierung, als Zigtausende aus den Dörfern in die großen neuen Fabriken (Bürotürme im Zentrum der Nachkriegsstadt) strömten. Die langfristig ausgerichtete Stadtplanung muss sich dafür interessieren, welche Form von Arbeit es in der nächsten Zukunft überhaupt noch geben wird, für welche Formen von Beschäftigung welche Räumlichkeiten verlangt werden. Was wird der öffentliche Raum sein, wenn es in ihm nicht mehr primär um den Transport von Menschen zur Arbeit geht?“ Was würde dies für eine Einteilung der Stadt in die öffentlichen Welten von Büro und Straße und die private Welt des Zuhauses? Fachleute sehen für leere Büroviertel und Malls aber durchaus Zukunftsperspektiven: sie bilden mit Gassen, Brunnen, Passagen und Plätzen ja schon die Städte nach, die sie zerstören. Auch mit einer Mall, von der ein Rohling einer echten, überdachten Stadt mit Strom und Wasser bleibt. ließe sich danach noch Geld verdienen.

Wasser ist unser wichtigstes Lebensmittel, d.h. ohne Wasser gibt es kein Leben, denn alle Lebensvorgänge sind abhängig vom Wasserkreislauf. Jedoch galt in der Menschheitsgeschichte Wasser immer als eine unerschöpfliche, frei verfügbare Ressource. Richtig ist aber vielmehr, dass aufgrund der Bevölkerungsentwicklung und steigenden Verschmutzung erwartet werden muss, dass die Anzahl der Länder mit Wasserversorgungsproblemen weiter steigen wird. Diese Wasserprobleme müssen auch regional gelöst werden, da Wasser nur mit unverhältnismäßig hohen Kosten über große Entfernungen transportiert werden kann. Mit steigendem Lebensstandard wird gleichzeitig der Anspruch an die Qualität und Verfügbarkeit des Wassers weiter zunehmen. Praktisch alle menschlichen Aktivitäten beeinträchtigen mittelbar oder unmittelbar die natürliche Beschaffenheit des Wassers und damit die direkt verfügbare Wassermenge. Zu direkten Belastungen der Gewässer mit Schadstoffen kommt noch die indirekte Verschmutzung über aus der Luft abgegebene Schadstoffe, die über den Niederschlag in das Wasser gelangen. Die weit verbreitete Anwendung von Pflanzenschutz- und Schädlingsbekämpfungsmitteln trägt immer mehr dazu bei, dass die Qualität des von Bewässerungsflächen abfließenden oder in den Untergrund versickernden Wassers zunehmend erheblich beeinträchtigt wird. Die optimale Nutzung des natürlichen Wasserdargebots wird u.a. erschwert durch mangelnde Kenntnis der einzelnen Elemente des Wasserkreislaufs wie Niederschlag, Verdunstung, Oberflächenabfluss, Bodenwasser oder Speicherung im Grundwasser. Ebenfalls hinderlich ist die unzureichende Nutzung von Technologien, um Wasser am Ort der Nutzung verfügbar zu machen. Wasser muss daher wie alle anderen knappen Wirtschaftsgüter monetär bewertet und gehandelt werden. Obwohl auf den ersten Blick Süßwasser weltweit in ausreichender Menge vorhanden zu sein scheint, gibt es in einzelnen Regionen wegen der räumlichen und zeitlichen Variation der Niederschläge erhebliche Unterschiede. 

Es ist wie bei vielen Sportarten: wenn man stürzt, darf man sich nicht lange mit seinen Schmerzen aufhalten, sondern muss den Dreck abklopfen und weiter probieren. Noch schwieriger ist die Bewältigung innerer Zweifel: wie hält man es aus, wenn kaum jemand an einen glaubt und wie schafft man es, trotz mancher Rückschläge an seiner Entscheidung festzuhalten? Experten sind sich einig: wer viel Widerstand aushalten muss, braucht Willensstärke und vielleicht auch eine gewisse Portion an Selbstüberschätzung. Statt eines 1000-Gründe-dagegen-Findens sollte man sich besser die wichtigsten 5 Gründe vor Augen führen, warum es funktionieren sollte. Da gibt es auf der einen Seite die Push-Gründer, die vorher in einer abhängigen Beschäftigung gut verdient haben und erst dann, beispielsweise aufgrund von Arbeitslosigkeit, verringerten Chancen u.a., einen Anstoß erhalten haben, sich in einer Art Notgründung selbständig zu machen. Anders die Pull-Gründer, die diesen Weg proaktiv gehen wollen, weil sie Neuland betreten und mit ihrer Idee einen Markt erobern wollen. Aus Sicht einer dynamischen Standortentwicklung sind vor allem Wissensgründungen gefragt, „die von kreativen Köpfen durchdacht werden, unkonventionell sind und damit das Zeug haben, einen Markt neu aufzurollen. Es geht um Sinnstiftung, um Authentizität. Gewinne müssen sein, aber die Maximierung des Gewinns als oberstes Ziel ist problematisch, weil es alles andere zweitrangig macht.“ Gründer sind mutig, tun sich mit abhängiger Arbeit schwere, weil sie nicht nine to five in vorgegebenen Strukturen und Abläufen arbeiten, sondern etwas bewegen wollen. Jeder kann Entrepreneur werden, wenn er auf seine eigenen Stärken vertraut.

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren. Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Ein Standortfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, nur weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Standortfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu. Es geht um: Bedarfsanalyse Standortbewertung, am Anfang von allem – unabhängige Standortbeobachtung, Prinzip GAP, Prinzip Szenario, Leitbild Check, Management und Messung Standortindikatoren, Wertebereich und Interpretationsrahmen, Grenzlinien zwischen „hart“ und „weich“, Reduktion auf das Wesentliche, auf einen Blick – Ampelwerte, Dreifach-Bewertung hält besser. Prinzip Bedarfsanalyse Standortbewertung: es gibt keine guten und keine schlechten Standorte. Es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Wie dringend oder geeignet wäre eine systematische Standortanalyse und -bewertung? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert? Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse)? 

Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Bewertungen oder Handlungsempfehlungen ab. Interessenunabhängig heißt nicht meinungslos. Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist. Da ein Standortbeobachter als Unabhängiger idealerweise keine eigenen Interessen verfolgt, gibt es auch keine Beschränkung der von ihm beobachteten Themen. Damit kristallisieren sich mit der Zeit aber gewisse Beobachtungsschwerpunkte und -themen heraus.

Immer häufiger werden wir uns der Unfähigkeit bewusst, die Konsequenzen der Informationen, die wir schon besitzen, zu erkennen. Wir verlassen das Zeitalter der Statistiken und aggregierten Daten und treten ein in das Zeitalter der Echtzeit und disaggregierten Daten. Das Zauberwort für den Siegeszug von Computersimulationen heißt „Prädiktion“, die umso besser wird, je mehr Daten vorliegen. Das lebendige Individuum mutiert mehr und mehr zu einer Kommunikationsmaschine, deren Denken elektronische Medien schon grundlegend verändert haben. Komplexe, dynamische Systeme wollen immer noch mehr an Datenreihen verarbeiten und machen deren Erhebung zu einer unausgesprochenen Frage des Wissens. Der Wille zu solchem Wissen darf kein Gebiet des täglichen Lebens aussparen und keinen Haltepunkt des Interesses kennen. Das Wissen, nicht genau zu wissen, was wir wissen, das „Denken des Undenkbaren“ zwischen Realität und Fiktion, wird von digitalen Wissenskulturen gewissermaßen selbst produziert. Im Umbau des kulturellen und  sozio-technischen Gefüges der Digitalisierung aller Lebensbereiche werden sogenannte Sachzwänge zu einem Sachverhalt, von dem keiner mehr so recht sagen kann, was eigentlich Sache ist. Ein Wissensbilanz-Management-System erlaubt es Unternehmen, strategische Ziele zu erkennen und umzusetzen. Ein solches Planungssystem ermöglicht außerdem die langfristige Erfolgskontrolle der angewandten Strategie. 

Obwohl Standorte auf der Ebene von kreisfreien Städten und Gemeinden die vielfältigsten Ansiedlungsmöglichkeiten und Standortbedingungen aufweisen und die Ausprägungen einzelner Standortfaktoren dabei um mehrere Hundertprozentpunkte differieren können, prüfen standortsuchende Unternehmen gemäß einer Untersuchung der Forschungsstelle für empirische Sozialökonomik (Köln) durchschnittlich lediglich 2, im Höchstfall nur bis zu 6 Standortalternativen. Der Grund hierfür liegt darin, dass sich eine flächendeckende Prüfung aller Standortalternativen auf Gemeindeebene bereits bei einer kleinen Zahl von Standortfaktoren schwierig gestalten kann, d.h. eine nachfragebezogene Untersuchung der nahezu 14.000 Städte und Gemeinden in Deutschland ist mit herkömmlichen Methoden nicht möglich. Umso mehr kommt es darauf an, dass mit einer angebotsbezogenen Standortbilanz eine Möglichkeit geschaffen wird, die genutzt werden kann, um möglichst frühzeitig und sicher in die Festlegung des Standortsuchraumes und der jeweils von Investment Professionals untersuchten Standortalternativen zu gelangen. Von der Angebotsseite her muss Klarheit darüber geschaffen werden, aus welchen Positionen sich das immaterielle Kapital eines Standortes überhaupt zusammensetzt.

Die Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren. Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden. Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun. Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln. Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten. Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz. Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes. Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes. Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.

Standortvermögen vermessen geht nicht – gibt´s nicht: bei der Bewertung muss man tief, teilweise bis unter die Oberfläche in das Standortgeschehen hinein tauchen. Dabei gibt es keinen Fixpunkt, an dem man alles festzurren könnte. An und von vielen Stellen wird die Meinung vertreten, dass man das Vermögen eines Standortes nicht bewerten können, da es für viele seiner Bestandteile überhaupt keinen Marktpreis gäbe, den man hierfür zugrunde legen könne. Dass diese Auffassung so pauschal kaum zu halten ist haben Ökonomen belegt, die beispielsweise vor der australischen Küste den finanziellen Wert des größten Organismus der Erde, nämlich das Great Barrier Reef mit 37,85 Milliarden (mehr als der Börsenwert mancher großen Aktiengesellschaft oder etwa das Zwölffache der Oper in Sydney) Dollar berechnet haben. Obwohl der biologische Wert des Riffs schon bereits an sich über jeden Zweifel erhaben ist (dort leben mehr als 1.500 Fischarten oder weit über 60.000 Arbeitsplätze hängen daran, der Tourismus dort erwirtschaftet  Jahr für Jahr über fünf Milliarden australische Dollar) und dass dieses Riff eigentlich unbezahlbar ist. Der Versuch der finanziellen Bewertung einer „Intangible“ wurde deshalb gemacht, um herauszufinden, wie viel die Australier bereit sein würden, für den Erhalt des Riffs zu zahlen (das Ergebnis: im Durchschnitt 1,3 Dollar je Einwohner pro Woche). Allein den Wert der Marke „Barrier Riff“ schätzten Ökonomen auf 24 Milliarden australische Dollar. Bei der Bewertung der Standortfaktoren muss man tief, teilweise bis unter die Oberfläche in das Standortgeschehen hinein tauchen. Dabei gibt es keinen Fixpunkt, an dem man alles festzurren könnte. Vielmehr können sich Bewertungsergebnisse sowohl mit dem Standort und Blickwinkel des Betrachters als auch mit dem Betrachter selbst verändern. Je nachdem, wer auf einen Standortfaktor schaut und von wo aus jemand auf einen Standortfaktor schaut, kann dieser in einem anderen Licht erscheinen.

Erfolgreiche Cluster legen Gewicht auf Stärkung der Vertrauensbildung zwischen beteiligten Akteuren und setzen auf eine gesunde Mischung aus ehrgeizigen (Langfrist-)Zielen und schnellen Teilerfolgen. Das Clustermanagement benötigt zusätzlich zu harten auch weiche Informationen. Die räumliche Nähe in einem Cluster (Traube, Bündel, Schwarm, Haufen) aus Unternehmen einer bestimmten Branche, Dienstleistern (z.B. Ingenieurbüros), Forschungseinrichtungen und unterstützenden Institutionen (z.B. Verbände, Kammern) erleichtert einen unternehmensübergreifenden Wissensaustausch, regionale Innovationsprozesse und ein gemeinsames „Milieu“ geteilter Werte, Regeln (Vertrauen). Die Wirtschaftsförderung muss den Spagat zwischen Unternehmensnutzen und Standortnutzen schaffen. „Dazu zählen Fragen der Standortbewertung und -revitalisierung, Boden- und Flächeninformationen, Instrumente des Flächenmanagements, Szenarien und Modelle der Flächeninanspruchnahme, Ansätze der ökonomischen Steuerung und der Folgekostenabschätzung, Aspekte der Steuerung und des Managements auf Seiten der Flächenakteure sowie verschiedene Facetten der Kommunikation rund um die Flächeninanspruchnahme.“ Cluster- und Netzwerkinitiativen können mit Wissensbilanzen für eine Kommunikationsplattform geeignete Instrumente einsetzen, die auch einen Blick auf erfolgskritische immaterielle Aspekte erlauben.

Wie in der Wirtschaft gängig muss auch ein Standort Strategien für seine Zukunft entwickeln. Wenn es gut läuft, lassen sich diese auch im Detail konkretisieren und stehen in einer schlüssig nachvollziehbaren Direktverbindung mit dem Leitbild des Standortes. Da ein Standort eine Vielzahl von Themenbereichen abzuarbeiten hat, wird er hierfür auch kaum mit einer einzigen, allumfassenden Strategie auskommen, sondern dementsprechend angepasste verschiedene Strategien benötigen. Dies vor dem Hintergrund folgender, stark vereinfachenden Gedankenkette: wir befinden uns im Übergang zu einer wissensbasierten Ökonomie, alle Produkte und Lebensbereiche sind immer stärker von Wissen durchdrungen, Wissen ist der Rohstoff der Zukunft, der Dienstleistungssektor wird auch für die Zukunft eine hohe und stabile Entwicklungsdynamik aufweisen. Schlussfolgerung: wissensintensive Dienstleistungen sind für die Zukunft eines Standortes eine erfolgversprechende strategische Option.

Mit Kundenkennzahlen halten viele lieber hinterm Berg. Der Grund ist vor allem die Sorge, vielleicht nicht nur potentielle Kreditgeber, sondern auch Konkurrenten mit wertvollen Informationen zu versorgen. Kreditgeber und Investoren würden zwar bei größerer Bewertungssicherheit einen niedrigeren Risikoaufschlag verlangen. Trotzdem dürfen solche sensiblen Daten nicht in die falschen Hänge gelangen. Bei Kundenkennzahlen geht es um Daten, die man bestimmten Wirkungsphasen einer Kundenbeziehung zuordnen kann. Zunächst muss ein Startup in Kunden investieren, was mit Marketingausgaben (werden üblicherweise berichtet) verbunden ist. Eine erste Folge aus diesen Investitionen ist, dass sich die Einstellung der Kunden, gemessen an der Kundenzufriedenheit, verändert. Nicht immer verfügt der Startup über detaillierte Daten und Analysen die Zufriedenheit seiner Kunden betreffend.

Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte, es kommt auf das Denken in dynamisch vernetzten Zusammenhängen an. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: Die Beobachtung von Standorten wird nicht ohne Zahlen auskommen. Also ohne alles das, was man messen und quantifizieren kann. Umso mehr man sich auf die Stufe der Standortanalyse und des Standortvergleichs hin bewegt, desto mehr sollten auch nachvollziehbare Fakten, d.h. transparent und aktuell aufbereitetes Zahlenmaterial darin einfließen. 

Ein an der sichtbaren Oberfläche ruhiges System lässt keineswegs immer den Schluss zu, dass sich im Innern ebenfalls nicht verändert. Aussichtsreich ist es, möglichst breitgefächert an die Analyse heranzugehen und ein nach den jeweiligen Schwerpunktkriterien ausgewähltes Bündel von Einflussfaktoren gleichzeitig zu manipulieren, um dabei Antworten auf dieses mehrdimensionale Eingriffsmuster zu beziehen. Monokausale Beziehungen sind in dynamischen Wirkungsnetzen ohnehin eher die Ausnahme. Auch können auf diesem Weg wesentliche Verbindungen zwischen ganzen Variablengruppen herausgearbeitet werden, über die eine Steuerung des Gesamtsystems möglich ist. 

Die verantwortlichen Standortakteure haben erkannt, dass es problematisch ist, die Zukunft ausschließlich als Fortschreibung der Vergangenheit zu sehen. Vielmehr besteht in Anbetracht der auf einen Standort einwirkenden internen und externen Einflussfaktoren die Notwendigkeit, schon heute die Voraussetzungen für zukünftige Standorterfolge zu erkennen und zu schaffen. Ein mit entsprechenden Instrumenten ausgestattetes Standortcontrolling wird somit gewissermaßen als Radarsystem mit Blick in die Zukunft eingesetzt: man richtet den Blick auf zukünftige Möglichkeiten und wählt hieraus bestimmte Szenarien zwecks gewollter Umwandlung in bestimmte Ziele aus. Unsicherheiten und Risiken sind gewissermaßen Bestandteil des Planungsprozesses.

In Industrieländern ohne Dürrekatastrophen ist auch heute noch die Meinung weit verbreitet, wir hätten fließendes Wasser doch im Überfluss. Mit diesem Denkfehler wird Wasser weltweit trotz sinkender Vorräte immer noch vergeudet, d.h. wir lassen hochwertiges Trinkwasser in die Badewanne laufen, spülen damit die Toilette oder waschen damit das Auto. Eine der fatalen Folgen ist, dass der Grundwasserspiegel in der industrialisierten Welt seit Jahren weiter absinkt, dass Grundwasser in Zukunft immer aufwendiger gefiltert und gechlort werden muss, weil es mit chemischen Stoffen belastet ist.

Beim Standortmarketing bewegt sich die Kommune in einem nahezu unüberschaubar weiten Wettbewerbsumfeld bis hin zum harten Ausscheidungskampf hinsichtlich erhoffter und herbeigesehnter Ansiedlungen. Kommunen mit Defiziten (nur "Dabei sein" alleine reicht nicht mehr) werden nicht nur Chancen verschenken, sondern riskieren auch ins Hintertreffen zu geraten.

Im internetgesteuerten Denken wird nicht prämiert, was man weiß, sondern was man herausfinden kann. Das Netz erfordert einen neue Form von Lesefähigkeit: die Fähigkeit, aus dem Übermaß der Informationen schnell und gezielt das Hilfreiche von dem Sinnlosen zu unterscheiden. „Morsches Holz abschlagen zu können ist vielleicht die wichtigste Fähigkeit des Onlinegehirns“.

Innovation ist eine unabdingbare Kraft: will man eher Jäger oder ehr Beute sein? Aus der Vergangenheit lassen sich viele Beispiele dafür anführen, wie man zur Beute wird, wenn man Technologietrends nicht ernst nimmt oder verschläft (Kodak, Nokia u.a.). Wer stehen bleibt, wird vom Jäger zur Beute.

Nach seinen Erfahrungen mit einer Reha nach einer Knie-TEP ist sich Mister Knie sicher:  Grundsätzlich muss eine Reha-Klinik nach folgenden Punkten bewertet werden: Qualifiziertes Patientenmanagement mit partizipativem Therapieplan, Überwachung der Einhaltung bzw. Abweichung vom Therapieplan, leitlinienorientierte Diagnostik und Behandlung, Assessment zum Behandlungserfolg, evidenzbasiertes Behandlungskonzept

Über die Welt wurde ein fein gewobenes Netz geworfen, aus dem fast alles herausgefischt werden kann, was auf der Welt passiert. Kaum einer fragt sich, wie oft oder wie dicht er an und in diesen Netzen hängt, die nun die Welt und alles Drumherum bedeuten.

So  dunkelblau  ist  dieser  Himmel  nicht, als  dass  er  dir  nicht  leise  in  die  Seele  schnitt, denn  in  dem  klaren  Sonnenlichtschwingt  schon  die  Ahnung  eines   fernen  Frostes  mit. Von  oben, wo  die  farbenlose  Helle sich  viele  tausend  Male  in  sich  selbst  verliert, stürzt  jeder  Tag  wie  eine  weiße  Welle, die  jedesmal ein  Stück  vom  Sommer  dir  entführt.

Ein IQ Intelligenzquotient gilt als Voraussage-Indikator für Erfolg in der Schule, Beruf und Leben und hat hierbei seine Eignung auch schon oft unter Beweis gestellt. Die Frage stellt sich, ob der IQ trotz aller Vorlieben und Präferenzen für ihn der einzige und zuverlässigste Indikator ist: Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Intelligenz auch nicht alles sei.

Zufall und Wahrscheinlichkeit: die nicht vorhandene, unsichtbare Wahrnehmung wird gefühlt durch die Maschine Zufall ersetzt. Am Anfang steht das Unbekannte, Unzugängliche. Um von der Unsicherheit zum Zufall zu gelangen, muss der Blick innehalten, muss einen in Erstaunen versetzen. Außerhalb der gelebten Wirklichkeit gibt es keinen Zufall. Mit dem Bild des Zufalls wird versucht, die Wirklichkeit begrifflich zu erfassen, sie irgendwie begreiflich zu machen.

Der Handel mit Gütern bedingt keineswegs die freie Mobilität des Faktors Arbeit, sondern kann diese vielmehr ersetzen. Zumal im Falle des Faktors Arbeit (im Gegensatz zu den Faktoren Waren und Kapital) gesellschaftspolitische Einflüsse eine Rolle spielen. „Denn im Fall der Personen-freizügigkeit kommen nicht einfach Produktionsfaktoren ins Land, sondern Menschen. Die Personenfreizügigkeit ist demnach kein ökonomisches Grundrecht. Vor allem nicht vor dem Hintergrund von Massenzuwanderung in die EU aus völlig anderen Kulturkreisen, für die dieses „Grundrecht“ niemals gedacht war.

Immobilien kennzeichnen lange Kapitalbindung, hoher Kapitaleinsatz sowie meistens hoher Fremdmitteleinsatz. Marktentwicklungen lassen sich nicht punktgenau vorhersagen. Zentrifugalen Standortprozessen auf der einen Seite steht auf der anderen Seite die neue Attraktivität und Renaissance der Innenstadtlagen gegenüber. Standortentwicklungen lassen sich nicht punktgenau vorhersagen. Immobilien sind gewissermaßen die Hülle des Standortes und bilden das Fundament und die Räume auf denen und in denen alles Geschehen eines Standortes stattfindet: ein Möglichkeitsraum.

Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Die Einflussfaktoren werden deshalb mit Indikatoren belegt. Mit Hilfe der Indikatoren bleibt die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und kann jederzeit mit aktuellen Auswertungen verglichen werden. Indikatorbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahlen des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Indikatorsysteme sind somit vor allem Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Planungssystem des Standortes abzuleiten sind. Das wichtigste Element des Indikators aber bleibt sein Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren und in Relation zu dynamischen Vernetzungen setzen zu können.

Tourismuswirtschaft als Teil der Regionalpolitik: mit dem Ziel, strukturschwachen Regionen durch Ausgleich ihrer Standortnachteile Anschluss an die allgemeine Wirtschaftsentwicklung zu ermöglichen. Die Schwächen eines Standortes liegen nicht immer nur bei seinen harten unveränderlichen Standortfaktoren. Nicht selten sind es auch Schwächen beim Management der weichen, immateriellen Standortfaktoren. D.h. bei der Vermarktung des Standortes u.a. als Qualitäts- und Markenprodukt. Für die Tourismuswirtschaft geht es um die Schaffung von nachhaltig wettbewerbsfähigen Arbeitsplätzen zur grundsätzlich gebotenen Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse. Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Es geht um Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Attraktivität des Standortes durch Imageförderung bei den touristischen Zielgruppen. Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden.

Jedes Unternehmen muss genau prüfen: ob die ihm zur Verfügung gestellten Informationen auch wirklich alle erfolgsrelevanten Aspekte und Faktoren des Standortes abdecken, welche Informationslücken gegebenenfalls mit eigenen Aktivitäten zu schließen sind, ob es Hinweise gibt, die diesen Standort zwar grundsätzlich geeignet, im Vergleich dazu andere Standorte aber als noch besser geeignet erscheinen lassen. Hierbei spielt eine wesentliche Rolle, welche besonderen Geschäftsprozesse und Sachverhalte von Einzelfall zu Einzelfall die individuellen Standortanforderungen des Unternehmens bestimmen. Es reicht somit nicht aus, Standortbewertungen nur von anderen anfertigen zu lassen oder ausschließlich auf Standortinformationen und Monitore der hierfür zuständigen Stellen bzw. der Kommunalverwaltung zu schauen. Die Frage des Standortes ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen auf eigene Bewertungen und Vermessungen der Standortfaktoren verzichten dürfte oder könnte. Letztlich entscheidet immer nur das eigene Urteil mit den hierfür detailliert und umfassend zugrunde gelegten Vermessungsdaten des Standortes. Dabei ist die Standortbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Positionsbestimmung erlaubt. Nicht alles was gemessen wird, muss dabei auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss dabei auch zu messen sein.

Bei einer Standortbilanz geht es um Dinge wie den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden?, wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt?, mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden? Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Aus den Analysen und Ergebnisse einer Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

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Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Soll dabei für eine Standortanalyse der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? In jedem Fall müssen alle Faktoren des Standortes so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen?

In vielen Köpfen ist auch heute noch die Meinung weit verbreitet, wir hätten fließendes Wasser doch im Überfluss. Mit diesem Denkfehler wird Wasser weltweit trotz sinkender Vorräte immer noch vergeudet, d.h. wir lassen hochwertiges Trinkwasser in die Badewanne laufen, spülen damit die Toilette oder waschen damit das Auto. Eine schleichende Folge ist, dass der Grundwasserspiegel in der industrialisierten Welt seit Jahren weiter absinkt, dass Grundwasser in Zukunft immer aufwendiger gefiltert werden muss, weil es mit chemischen Stoffen belastet ist. Obwohl sich der Verbrauch von Wasser höchst unregelmäßig verteilt (am Tag wird zehnmal mehr als nachts verbraucht) wollen wir Wasser gleichmäßig immer und überall haben. Die Wasserwerke müssen somit praktisch Chaosforschung betreiben, den Wasserkonsum ständig beobachten und die Wassermenge in den Tanks, Rohren, Pumpen und Brunnen hoch- und runterregulieren. Die Zukunft lässt sich nur durch ein ausgeklügeltes Wassermanagement sichern. Es ist durchaus keine Utopie mehr, dass Trinkwasser eines Tages in Bilanzen, in Überweisungen und im Austauschkreislauf genauso schnell und sorgsam verwaltet werden wird, analog wie es heute Banken bereits mit unserem Geld handhaben.

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an dem in diesem Buch vorgestellten Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor  eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?, wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ? welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ? mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ? Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Ziel der Stadtplaner: das gesellschaftliche Leben in einer zunehmend komplexen Welt zu vereinfachen. Eine große Rolle spielt hierbei auch die Mobilität, die in der Zukunft sicherlich anders als heute aussehen wird. Grundlage sind Weiterentwicklungen der urbanen Infrastrukturen. „Mit aktuellen Innovationen im Zuge der Digitalisierung und dem Wandel der Mobilität werden sich die Städte deutlich schneller verändern“, intelligente Fahrzeuge und Mobilitätssysteme (Planungs- und Einrichtungszeiten für Stadtstrukturen sind eher träge) werden Stadträume effektiver nutzen. Damit könnten in verdichteten Städten zusätzliche Potenzialflächen für andere Nutzungen, wie beispielsweise Grünflächen, öffentliche Plätze oder Innenentwicklungen, entstehen. 

Nur wer über alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren, -prozesse Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er eingreifen muss und dabei Prioritäten steuern und in ein nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann. Insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor. An sich gibt es keine guten oder schlechten Standorte, sondern nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für jene kleine Gruppe versprengter Scholaren aus dem vorigen Jahrhundert war die Stadt ihrer ehemaligen Schule für ihre alljährlichen, mittlerweile über fünfzig Klassentreffen lange Jahre nicht nur ein geeigneter, sondern auch ein guter Standort. Die Note „gut“ muss unter dem Eindruck einer Migration von Gewalt mit immer mehr Fragezeichen versehen werden. Viele Jahre war das Stadtzentrum für Jahrestreffen der Ehemaligen ein Wohlfühlort. Ein Gefühl, dass mit zunehmenden Gewaltausbrüchen immer mehr abhandenkommt. Wenn Jugendliche mit türkischen Wurzeln vermeintliche „Gebietsansprüche“ gegenüber jungen Flüchtlingen aus afghanischen Kriegsgebieten durchsetzen wollen. Wenn dabei Unbeteiligten schwerste Verletzungen zugefügt werden. Wenn politische Entscheidungsträger des Standortes offen einräumen, dass es aufgrund demografischer Veränderungen auch in Zukunft immer wieder Gewaltausbrüche geben wird (sprich, dass man sich damit abfinden muss). An diesem Standort wie auch anderenorts. Obwohl vielleicht geeignet, wäre dies dann wohl ein schlechter Standort.

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Standortberichte können ohne verbindlichen Vorgaben erstellt werden. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Daher muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor  eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden? Eine Standortbilanz stellt für die Wirtschaftsförderung Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Kompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

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Die Insolvenzgefährdung eines Unternehmens wird durch verschiedene Faktoren bestimmt. Zwar lassen sich Insolvenzen nur sehr selten auf eine Ursache zurückführen, dennoch ist ein maßgeblicher Faktor auf die Insolvenzentwicklung die Ertragslage und ihre Veränderung. Insolvenzen stellen immer einen Ausnahmetatbestand dar. Vor allem kleine Unternehmen scheiden durch eine stille Liquidation ohne Insolvenzverfahren aus dem Markt aus. Die absoluten Insolvenzahlen können dabei nur einen sehr groben Anhaltspunkt für die Insolvenzgefährdung geben: um das Gefährdungspotential näher zu quantifizieren, müssen die absoluten Zahlen auf die Gesamtzahl der Unternehmen bezogen werden. Unternehmensrisiken entstehen nicht über Nacht: vielmehr kündigen sie sich mit mehr oder weniger zahlreichen und zum Teil nicht direkt sichtbaren Symptomen an. Wer Risiken und strategische Fehler bereits im Vorfeld erkennt, kann Krisen bereits im Vorfeld meistern und so nicht zuletzt auch den Absturz in eine „worst-case“-Insolvenz vermeiden. Für die Früherkennung erlangen sog. „weiche Faktoren“ -beispielsweise Auftragseingang der Branche, Inflationsrate, Kundenzufriedenheits-Index, Cash Flow, innerbetriebliche Krankheits- und Fluktuationsquote- eine zunehmende Bedeutung. Bilanz und BWA liefern nur vergangenheitsbezogene Daten. Daraus nicht ableiten lassen sich u.a. Trends und Innovationen, die sich nicht im Produkt- oder Dienstleistungsangebot des Unternehmens wiederfinden und damit wichtige Signale einer aufziehenden Krise sein können. 

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Zufriedene Kunden handeln oft sehr unterschiedlich, d.h. die Kundenbindung kann davon abhängen, welchem Typ der Kunde zuzurechnen ist. Die Bindung fordernd Zufriedener kann dadurch gefährdet sein, wenn die Leistungen nicht ständig verbessert werden. D.h. die Kundenbedürfnisse müssen permanent ermittelt und überwacht werden. Der resignativ Zufriedene wechselt u.U. dann, wenn ihm ein Wettbewerber eine bessere Erfüllung seiner Erwartungen verspricht. Diese Erwartungen müssen erforscht und die eigenen Produktaussagen ggf. darauf abgestellt werden. Der Prozess des Messens: Kundenzufriedenheit ist keine einheitliche Maßgröße mit eigener Dimension, sondern setzt sich aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren zusammen. Der Prozess des Messens von Kundenzufriedenheit ist ebenso wichtig wie die hieraus abgeleiteten Ergebnisse. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen: die direkte Messung der Kundenzufriedenheit ohne Erhebung der Kundenerwartung im Zusammenhang mit dem Kauf- bzw. Konsumerlebnis. Oder: die indirekte Messung mit separater Erhebung der Erwartungs- und erlebten Erfüllungskomponenten. Die indirekte Ermittlung der Kundenzufriedenheit basiert auf Befragungen von Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, auf der Analyse von unternehmensintern zu erfassenden Meßgrößen, auf Kundenstruktur- und Auftragsverlustanalysen. „Den“ Kunden gibt es nicht. Jeder Kunde hat als Einzelperson ein individuelles, sehr subjektiv geprägtes Anspruchs- und Erwartungsniveau. Was für einen Kunden ausreichend ist, muß einen anderen Kunden noch lange nicht zufriedenstellen. D.h. Kundenzufriedenheit ist keine allgemeingültige Maßzahl, sondern ist stets kundenspezifisch. Die Heterogenität der Kunden erschwert die Zusammenfassung zu einer einheitlichen Maßzahl, insbesondere wenn positive und negative Bewertungen der verschiedenen Kriterien aggregiert werden müssen. Kunden, die ihren Lieferanten nicht wechseln, sind nicht automatisch ein Indiz für Kundenzufriedenheit. Durch Macht der Gewohnheit oder Angst vor noch größeren Problemen führen oft erst schwerwiegende Mängel zu Konsequenzen. Identifizierte Negativkunden bilden daher nur die Spitze eines oft unerkannten Eisberges bzw. Risikopotenzials.

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Analyse der Kundenzufriedenheit als Risiko-Frühwarnindikator: Kundenzufriedenheit allein ist noch kein Garant für Risikoausschluss: Je geringer die Unterscheidungsmerkmale eines Produktes im Markt sind, desto mehr verlagert sich der Kaufentscheid des Kunden auf die mit dem Produkt und der Betreuung nach dem Kauf gemachten Erfahrungen. Nur zufriedene Kunden sind auch profitable Kunden. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nachkaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kundenzufriedenheit die entscheidende Rolle. Kunden geben dabei meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zufriedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist sofort, sondern eher „schleichend“. Auch angeblich verschwommene Meinungen des Kunden sind für ein Unternehmen, das kundenorientiertes Verhalten auch in der praktischen Vertriebsarbeit mit Leben erfüllen will, immer zugleich auch harte Fakten. Kundenzufriedenheit ist ein Gradmesser und Maßstab für die Erfüllung leistungsspezifischer Markterwartungen. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Maßnahmen seitens des Anbieters bereits zu spät. Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu können.

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Frühwarnindikatoren sind ein Instrument, um sich Zeit einkaufen zu können. Dabei lassen sich für Vorlaufzeiten, d.h. die Zeitspanne , in der aus einem schwachen Signale ein „hard fact“ wird i.d.R. nur grobe Anhaltspunkte finden. Erfolgversprechend sind insbesondere integrative Ansätze, die quantitative Verfahren wie Korrelationsanalysen, Trendextrapolation, Glättungsverfahren mit qualitativen Methoden wie Portfoliotechnik , Szenariotechnik, Expertenbefragung verknüpfen und integrieren. Spezifische Schwächen einzelner Verfahren und Methoden können durch einen kombinierten Einsatz vermieden oder durch Stärken anderer Verfahren jeweils ausgeglichen werden. Zu den Komponenten zählen: es werden Frühwarninformationen entweder durch Zeitvergleich von Kennzahlen oder innerjährliche Hochrechnungen von Über- und/oder Unterschreitungen bestehender Planungen ermittelt, es werden Frühwarnindikatoren, die mit zeitlichem Vorlauf Informationen über latente, mit den herkömmlichen Instrumentarien nicht oder erst zu spät wahrnehmbare Entwicklungen, ermittelt. im Rahmen pyramidenhaft aufgebauter  Informationssysteme ist dabei die Wahrscheinlichkeit größer, bedrohliche Entwicklungen im unteren Teil der Pyramide -d.h. in weniger aggregierten Daten- früher zu erkennen als direkt an der Spitze eines Kennzahlenbündels.

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Wissensmanagement ist entscheidend für zukünftige Markterfolge: Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken, dem „Unternehmensgedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Zwischen Informationsproduzenten und -konsumenten werden innerhalb unternehmensweiter Datenmodelle neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können? Das Personalcontrolling muss Umweltveränderungen im Personalbereich frühzeitig erkennen und hierfür geeignete Anpassungsstrategien entwickeln. Dazu müssen Instrumente erarbeitet werden, die eine Abschätzung der Wirkungen der Personalarbeit auf die Erreichung der Erfolgsziele ermöglichen.

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Eine Standortanalyse soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben. Dieses Abbild soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können, es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen. Im Vordergrund stehen dabei folgenden Aspekte: grundsätzliche Verfügbarkeit von Indikatoren, wie aktuelle und zeitnah sind die jeweils verfügbaren Indikatoren, lassen sich die verfügbaren Indikatoren lückenlos zu Zeitreihen verknüpfen, um gegebenenfalls Entwicklungen ablesen zu können, in welchen Form können Einzelfaktoren zu besser verarbeitbaren Übersichts- und Gesamtindikatoren gebündelt werden, in welcher Form sind für den Standort Deutschland verfügbare Indikatoren auf die Ebene von Bundesländern, Regionen, Kreisen, Großstädte, Kommunen, Stadtteile oder einzelne Wirtschaftszweige übertragbar, an welchen Stellen sollte auf einer niedrigeren Stufe der Aggregation Sondererhebungen durchgeführt werden, gibt es für Indikatoren Normierungsverfahren, um eine Vergleichbarkeit von Standorten zu gewährleisten, wie wird eine Gewichtung von Faktoren sichergestellt, welche Verfahren zur Berücksichtigung von individuellen Gewichtungsanforderungen sollten angewendet werden, mit welchem System können Indikatoren in ihrer Relation zueinander einheitlich gehandhabt werden. Und wenn der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben. D.h. alle Standortfaktoren sollten durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden. Das wichtigste Element eines Indikators bleibt dessen Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren und in Relation zu dynamischen Vernetzungen setzen zu können.

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 Das Referenz- und Stammkundenpotenzial eines Unternehmens korreliert direkt mit der Kundenzufriedenheit: beispielsweise ermittelt der Deutsche Marketingverband Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsdaten zu Anbietern von Waren und Dienstleistungen aus verschiedenen Branchen. Dabei wird Kundenzufriedenheit auf zwei Ebenen gemessen: zum einen auf der Ebene der Globalzufriedenheit = generelle Zufriedenheit der Kunden mit einem Leistungsbereich bzw. dem Unternehmen insgesamt. Zum anderen zu Parametern der zukünftigen Kundenbeziehung = Wiederkauf-, Cross-Buying-, Weiterempfehlungsverhalten, der zukünftig hauptsächlich genutzte Anbieter, die Dauer der Kundenbeziehung, die Nutzungs- und Kontakthäufigkeit, die Beschwerdehäufigkeit, die Zufriedenheit mit der Beschwerdeabwicklung. Ach die Kundenbindungs- und Beschwerde-Reaktionswerte korrelieren: die Kundenzufriedenheitswerte erhöht und die Kundenbindung verstärkt. D.h. hohe Beschwerdezufriedenheit kann eine überdurchschnittlich hohe Kundenloyalität generieren. Um eine größere Trennschärfe zu erreichen, können die Beschwerde-Reaktionswerte zusätzlich regional- und/oder zielgruppenspezifisch differenziert werden. So berücksichtigt der Vergleich über die Ortsgröße zusätzlich unterschiedlich hohe Erwartungsniveaus hinsichtlich einer schnellen Beschwerdereaktion. Untersuchungen haben ergeben, dass in einer hohen Kundenzufriedenheit der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit und zum wirtschaftlichen Erfolg liegt. Danach weisen die wachstumsstarken Unternehmen einen besonders hohen Grad bezügl. der Umsetzung von Kundenzufriedenheit auf, d.h. Unkenntnis der Kundenzufriedenheit wirkt sich als Wachstumsbremse aus. Branchenübergreifend wurde festgestellt, dass viele Unternehmen ihre Werte für Kundenzufriedenheit im erheblichen Maß überschätzen: im Durchschnitt beträgt die Diskrepanz zwischen dem in der Realität gemessen Wert auf einer Skala von 0-100 bei über 30 Punkten.

Grundlage einer fast jeden Bewerbung ist der Rohstoff „Wissen“, der nach wie vor einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt. Es ist dieser Kapitalstock des Bewerbers, was die Sache ausmacht.  Die charakteristischen Merkmale eines Bewerbers werden in seinem Intellektuellen Kapital abgebildet. Der kernige Marketingsatz des „Change Knowledge into Cash“ findet hier seine Berechtigung. Mit diesem strategischen Gut „Wissen“ muss der Bewerber, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung. Ein lückenhaftes Faktoren-Tableau als Grundlage für alle darauf aufbauenden Entscheidungen kann immer nur ein lückenhaftes Abbild erzeugen. Blindstellen im Spiegel eines Bewerbungsprofils sind eine Gefahr dafür, dass etwas übersehen oder sogar irreführend und falsch interpretiert werden kann. Insbesondere im Bereich hochqualifizierter Fachkräfte folgt der Stellenmarkt seinen eigenen Regeln, für die vermehrt Kreativität, Professionalität und stellen- bzw. unternehmensspezifische Bewertungsstrategien gefordert sind. Eine Personalbilanz kann hierbei als breite Kommunikationsplattform für persönliche Entwicklungsmaßnahmen von Bewerbern eingesetzt werden. Nichts wirkt so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Nicht zuletzt werden so ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert. Es gibt eine Reihe gewichtiger Gründe für eine so ausführliche Beschäftigung mit einer möglichst vollständigen Liste der Bewerberfaktoren, deren detaillierter Beschreibung und Gewichtung. Einer dieser Gründe ist darin zu sehen, dass sich heutzutage niemand mehr sicher sein kann, seine einmal erreichte Stellung  auch für alle Zukunft  weiter zu behalten. Sowohl ein Stelleninhaber als auch ein Bewerber stehen im stetig härter und komplexer werdenden Wettbewerb. Vor dem Hintergrund eines auch immer enger und anspruchsvoller werdenden Stellemarktes liefert eine Personenbilanz die Instrumente, die Bewerbern und Unternehmern gleichermaßen eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung erlauben

Lifecycle-Finanzströme von Geschäftsbeziehungen: Der Aufbau von Kundenbeziehungen lässt sich ebenso als Investition auffassen, die analog wie diese Kosten verursacht und Erlöse erzielt. Auch hierin demonstriert das Balanced Scorecard-Konzept durch die Verbindung von Finanz- und Kundenperspektive seine Stärke. Das Lifecycle-Konzept zur Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung basiert auf der Erfahrung, dass die Kunden-Geschäftsbeziehung über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu Kosten und Erlösen führt: diese lassen sich entsprechend diesem Lebenszyklus zuordnen. Dieses Verfahren ist besonders für Branchen erwägenswert, die über ausreichend kundenspezifische Daten zur Kaufhistorie verfügen: beispielsweise im Versandhandel oder bei Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern. Bereits die Zuordnung dieser Daten auf bestimmte Geschäftsbeziehungen kann Informationswerte bezüglich der Rentabilität einzelner Kunden schaffen. Im investitionsorientierten Ansatz des Lifecycle Costing wird anstatt mit Kosten und Erlöse mit Auszahlungen bzw. Einzahlungen gerechnet. Beispielsweise umfasst die Aufbauphase der betreffenden Geschäftsbeziehung die Perioden 1 bis 3. In diesem Zyklus fallen nur Auszahlungen -z.B. für Pre-Sales-Akquisitionen, Mailings, Außendienstbesuche, Werbung, Angebote, Verwaltung- an.

Der Architekturmarkt in Deutschland ist der größte in Europa, aber sehr kleinteilig strukturiert, d.h. größere Büros mit mehr als zehn Mitarbeitern machen in diesem Markt gerade mal einen Anteil von etwa vier Prozent aus, nur fünfzehn Prozent der Büros erwirtschaften einen Umsatz von über zweihundertfünfzigtausend Euro pro Jahr. Aber ein Drittel aller Büros liegt mit ihrem Jahresumsatz unter sechzigtausend Euro. Diese kleinteilige Struktur bewirkt eine strukturelle Gewinnschwäche. Trotz starker Konjunkturabhängigkeit der Branche ist diese von der reinen Anzahl der Kreativen her überbesetzt und hat mit einer auch verdeckten Arbeitslosigkeit zu kämpfen. Die Effizienz des Personaleinsatzes ist auch aufgrund der kleinteiligen Struktur nicht immer die beste und wird auch durch einen manchmal festzustellenden Mangel an betriebswirtschaftlichem Knowhow und Monitoring nicht besser. Marktuntersuchungen haben gezeigt, dass der Tendenz nach Architekturbüros umso erfolgreicher sind, je größer sie sind und je älter, d.h. je länger sie auf dem Markt sind. Denn je kleiner das Büro, desto höher ist auch der Mitarbeiteranteil ohne Projektbezug und es gibt mehr Personen, die abweichend oder entgegen ihren Qualifikationen eingesetzt werden. Auch scheinen die Architekten erfolgreicher zu agieren, wenn sie einen Schwerpunkt im Neubau oder HOAI-geregelten Leistungen haben.

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