Ein allgemeiner Globalisierungsbegriff verschleiert Kausalität mehr als dass er sie erklärt. Es wird nicht transparent, wie die Dinge miteinander zusammenhängen und gegenseitig beeinflussen. Zumindest gibt es zwischen Klimawandel, Drogenkartellen oder Finanzmärkten kein unmittelbares Wirkungsverhältnis. Vielleicht werden sie nur aus einem einzigen Grund als zusammenhängend betrachtet: weil sie für mehr Verflechtung stehen. Wer alles mit Globalisierung zu erklären versucht, könnte mehr meinen als er im konkreten Fall zu belegen vermag. Der Begriff der Globalisierung dient lediglich als Kurzformel für denkbar komplizierte und voraussetzungsreiche Sachverhalte, die gar nicht erst geprüft oder hergeleitet werden. Hungersnöte, Börsencrash oder Stellenabbau auf ein allgemeingültiges Erklärungsmodell der Globalisierung verkürzen zu wollen, scheint lediglich als eine Kapitulation vor der Komplexität der Wirklichkeit. Wenn die einen Globalisierung als Weg zu mehr Wohlstand feiern, bereitet dies anderen dagegen erhebliche Sorgen, weil sie sich anonymen, kaum beherrschbaren Kräften ausgesetzt sehen. Alles in allem scheint es eher um ein Globalisierungs-Storytelling zu gehen, mit dem Blick für grenzüberschreitende Verkettung geöffnet und der Versuch unternommen wird, die wichtigsten Veränderungen der Gegenwart aus einem übergeordneten Ganzen zu erklären.

Niemand kann es sich leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viele als zu wenige Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren. Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude, Flächen oder Straßen. Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Einen wichtigen Beitrag hierzu können Instrumente leisten, mit denen sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen von Finanzbereichen passt. Die Standortökonomie weicher Faktoren macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftig weitere Verbesserungsmöglichkeiten gelegt. 

Es gibt unzählige Standortstudien und -Monitore. Jede Kommunalverwaltung sowie jedes ortsansässige, ansiedlungsinteressierte oder existenzgründende Unternehmen muss für sich selbst herausfinden, ob damit alle individuellen Zwecke, Ziele und Anforderungen abgedeckt werden können. Nach dem Studium und der Auswertung vieler solcher Standort-Berichte haben sich einige Kernfragen herauskristallisiert, zu denen die entsprechenden Antworten Hinweise geben können, ob die verfügbaren Informationsunterlagen für eventuelle Standortentscheidungen ausreichend sind. Entscheidend hierfür sind eindeutige Ja-Antworten auf folgende Kernfragen: Vollständigkeit?, Gewichtung?, Relationen und Wirkungsbeziehungen?, Potentiale und Handlungsempfehlungen?, Eigenbild- und Fremdbildvergleiche?, Bewertungen mit verschiedenen Dimensionen? 

Für die komplizierte Aufgabe des Navigieren und Steuern benötigen Piloten (standortverantwortliche Entscheidungsträger) detaillierte Daten über zahlreiche Umstände des Fluges (Standortes). Sie müssen informiert sein über Treibstoff, Geschwindigkeit, Höhe, Luftdruck, Flugziel und andere Messwerte, die insgesamt ihr derzeitiges und erwartetes Umfeld beschreiben (sich nur auf ein einziges Instrument zu verlassen, kann dabei risikoreich sein). Zuvor identifizierte Standortfaktoren werden also in Form einer Punkte-Bewertung anhand von vorher festzulegenden Beurteilungskriterien beurteilt: für den Standort (und ggf. im Vergleich hierzu für weitere Standortkonkurrenten) könnten auf einer Punkteskala (beispielsweise von 0 = Standortfaktor nicht vorhanden/ erfüllt bis 12 = bestmögliche Erfüllung des Standortfaktors) entsprechende Bewertungen vergeben werden. Bei näherem Hinsehen reicht es aber nicht aus, jeden Standortfaktor nur auf einer Punkteskala zu bewerten und die sich hieraus ergebenden Punktwerte dann einfach aufzuaddieren. Für den speziellen und konkreten Einzelfall wäre die für einen Standort so errechnete Gesamt-Bewertungssumme wenig aussagekräftig. 

Aufgrund einer Disparität von Standortentwicklungen stehen schrumpfende Standorte auf der anderen Seite wachsenden Regionen gegenüber. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Im harten Wettbewerb um die Ansiedlung von Unternehmen genügt potentiellen Investoren der Verweis auf die Prosperität, hervorragende Infrastruktur und geografische Lage nicht mehr. Es geht um die Lösung von Fragen wie beispielsweise: wie kann der Standort mit der Dynamik des ihn umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Standortfaktoren setzt sich das Kapital des Standortes zusammen, auf das er bei der Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann? sind die notwendigen Fähigkeiten vorhanden, um das vorhandene Potenzial produktiv nutzen zu können? wie kann man die vorhandenen Erfolgsfaktoren des Standortes bündeln und konzentrieren? 

Ein möglichst realitätsgetreues Bild des Standortes muss aus den oft sehr verschiedenen Blickrichtungen eines Betrachters, also vor Ort ansässigen Unternehmen, kommunalen Verwaltungsstellen, ansiedlungs- und investitionsinteressierten Firmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengefügt werden. Die Frage des richtigen, d.h. am besten geeigneten Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man sie an Dritte delegieren oder auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check des Unternehmens sollte deshalb immer auch die Standortfrage mit einschließen.  Denn einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden.

Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen. Im Vorfeld sind u.a. folgende Fragen zu klären: Welche Chancen und Risiken beeinflussen das Geschehen am Standort? Welche aktuellen Entwicklungen im Geschäftsumfeld (z.B. neue Wettbewerber, neue Technologien, neue Gesetze) gibt es? Wie sieht der Markt für potentielle, zukünftige Investoren, Arbeitskräfte aus? Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten? Welche Chancen gibt es, um sich am Markt zu verbessern? Welche Risiken liegen im Geschäftsumfeld, die den Standort negativ beeinflussen können?  Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen? Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Wie sieht das soziale Umfeld am Standort aus? Wie ist die aktuelle Konjunkturlage? Einzelne Faktoren und Kriterien sollen meist für unterschiedlichste Zwecke gemessen und bewertet werden. Alles, was in irgendeiner Form gemessen und bewertet wird, führt damit auch zwangsläufig zu Vergleichen, für die eine in sich abstimmfähige und durchgängige Methode gefunden werden sollte. 

Das Doppelwort aus den Teilen „Wirtschaft“ und „Förderung“ könnte  Vorstellungen und Anspruchshaltungen wecken, die in der Realität des Standort-Alltages insbesondere für die zweite Worthälfte nur schwer zu erfüllen sind. Enttäuschungen sind somit nicht auszuschließen. Es gibt vielleicht so manchen Unternehmer, der bereits zufrieden wäre, wenn er denn schon nicht gefördert er zumindest nicht behindert würde. Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Ein Blick in die kommunale Haushaltsplanung macht jedoch deutlich, dass bereits die finanzielle und personelle Ausstattung diesem Tatbestand nicht immer voll Rechnung zu tragen vermag. Es sind dabei nicht die eher im Öffentlichkeitsinteresse stehenden publikumswirksamen Förderungen, beispielsweise im Bereich Gewerbesteuer oder Grundstückserschliessung und -beschaffung, sondern die zunächst meist mehr im Verborgenen zu erfüllenden Aufgaben. Für die  Wirtschaftsförderung des Standortes geht es beispielsweise im Bereich Existenzgründung weniger um Bereitstellung von ohnehin meist nicht vorhandenen Geldmitteln sondern vor allem um das Beiseiteschaffen von Hindernissen, um den wirklichen Abbau von oft beklagten Bürokratiebremsen. Mit einem solchen Rollenverständnis als Enabler von Geschäfts-vorhaben könnte die Wirtschaftsförderung manche Pluspunkte sowohl für sich als auch für den Standort insgesamt auf der Habenseite verbuchen.

Im stetigen Strom der Daten werden diese analysiert. Menschen werden lesbar gemacht. Algorithmen fördern Dinge zutage, nach denen man zunächst gar nicht gesucht hatte. Aus Datenfragmenten formen Informatiker ein digitales Spiegelbild. Menschen durchschauen das Spiel nicht, das über ihr Schicksal entscheidet. Daten fallen laufend und überall an: im Shop als Kunde, bei der Bank, beim Arzt, bei Gericht, im Krankenhaus, in den Behörden und Netzwerken  und so weiter und so weiter. Die Onlinewelt fließt zusammen mit der Offlinewelt und hat sich dieser bereits weitgehend bemächtigt, alles scheint gläsern und nackt zu sein.. Hat jemand eine Führungsposition ergattert scheint alles perfekt, Probleme werden ausgeblendet. Wenn es dann nicht gut läuft, zeigt sich: perfekt ist gar nichts. Die Sucht nach einem „perfekten“ Leben kann krank machen: das stete Streben nach höchster Perfektion und das Setzen unrealistischer Ziele. Die Kollegen, die Nachbarn, die Familie: allen versuchen wir etwas zu beweisen, nämlich unser Perfektsein. Wir leben in einer Welt von Selbstoptimierern, einer Welt des „immer-mehr“ und des „immer-besser“. Selbst das Beste zu geben, reicht 120-Prozentern in ihrem Windmühlenkampf nicht aus.

Wer seinen Standort erfolgreich durch schwieriges Gewässer steuern will sollte wissen, wo er steht. Ausgangspunkt und Basis einer systematischen Vorgehensweise: a) Wirtschaftsförderung definiert im Detail, welcher Bereich, welche Funktionen des Standortes durch eine Analyse mit daraus entwickelter Standortbilanz abgedeckt  werden sollen (Bilanzierungsbereich). b) Bestandsaufnahme Geschäftsumfeld: Wirtschaftsförderung stellt eine aktuelle Bestandsaufnahme (Status Quo) des aktuellen Geschäftsumfeldes zusammen (z.B. SWOT- Analyse, Benchmarking). c) Vision: Wirtschaftsförderung stellt alle Unterlagen über eine für den Standort für die weitere Zukunft verfolgte Vision (=  Leitbild des Standortes) zusammen. d) Strategie: Wirtschaftsförderung stellt Ausarbeitungen über Strategien zusammen, die verfolgt werden sollen, um die Vision, das Leitbild des Standortes auch in die Praxis umsetzen zu können. Eine Standortbilanz-Toolbox ist hierfür eine breite Kommunikationsplattform.

Ertragswirksame Umweltchancen erkennen:. Umweltkennzahlen verdichten Umweltdaten auf überschaubare Schlüsselinformationen: sie unterstützen Entscheider beim Auffinden der Schwachstellen des betrieblichen Umweltschutzes ebenso wie beim Erkennen ertragswirksamer Umweltchancen. Bestandsaufnahme im Zeitreihen- und Betriebsvergleich: Umweltkennzahlen haben eine wichtige Funktion in der internen Ermittlung von Schwachstellen und Optimierungspotentialen. Beispielsweise kann man im Rahmen einer Bestandsaufnahme solche Kennzahlen im Zeitreihen- und/oder Betriebsvergleich einander gegenüberstellen. Umweltkennzahlen können sich auf unterschiedliche Bereiche beziehen und Angaben sowohl zu für das ganze Unternehmen als auch zu einzelnen Prozessen oder Abteilungen liefern. Im Normalfall werden Umweltkennzahlen mengenbezogen gebildet, d.h. in Einheiten wie Kilogramm, Tonnen, Stück etc. Ergänzend hierzu sollten auch kostenbezogenen Kennzahlen entwickelt werden, um auch die Kostenaspekte im Umweltschutz abbilden zu können. Mit Umweltkostenkennzahlen können umweltrelevante Gesichtspunkte in Kosten und Erträge -die Sprache des Managements- übersetzt werden. So ist es anschaulicher, anstatt 400 Kubikmeter Sondermüll ertragsrelevant zu analysieren, dieselbe Menge mit Entsorgungskosten von beispielsweise 280.000 € darzustellen.

Standortbeobachtung – einige Grundsatzfragen lauten beispielsweise: ist für Voraussetzungen gesorgt um über derzeit in der Diskussion befindliche Vermögensbilanzen (Sachanlagen der Kommune) hinausgehend möglichst alle erfolgsrelevanten, d.h. auch „weiche“ Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung (z.B. nach Standort-Prozessen, Standort- Erfolgsfaktoren, Standort-Humanfaktoren, Standort-Strukturfaktoren, Standort- Beziehungsfaktoren) und eine verstehbare Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungsprozess nach Quantität, Qualität, Systematik/ Nachhaltigkeit sowie einer Messung mit spezifischen Kern-Indikatoren zuführen zu können ? Oder um die Potenziale der Standortfaktoren auf einer einheitlichen, allgemein verständlichen Informationsgrundlage gezielt und erfolgsbezogen diskutieren zu können? Können für den Standort alle erfolgsrelevanten Faktoren und Prozesse jederzeit anhand von durchgängig aufeinander abgestimmter Diagrammen (z.B. Potenzial-Portfolios, Profil-Diagrammen, Ampel-Diagrammen, graphischen Standortfaktor- Wirkungsnetzen)in einer einfach verständlichen Form dargestellt, analysiert und kommuniziert werden? 

Sowohl für das eigentliche angebotsorientierte Standortmarketing als auch für nachfrageorientierte Standortanalysen und -vergleiche hat die traditionelle Art von Vermögensbilanzen für sich alleine eine eher geringe, möglicherweise sogar irreführende Aussagekraft. Grundsätzlich ist nämlich zu bedenken, dass in den derzeit von den Kommunen in Angriff genommenen Vermögensbilanzen ausschließlich harte, d.h. im Sinne der kaufmännischen Buchführung buchbare Faktoren ihren Niederschlag finden. Ein Standort ist mehr als nur die Addition aus buchbaren Einzelwerten, die der Kommune gehörenden Sachanlagen in Form von Gegenständen, Grundstücken, Immobilien, Straßen, Leitungen u.a. beigemessen werden. Einen weitaus höheren Wert stellt das ebenso am Standort befindliche private Eigentum dar. Unabhängig davon muss man bereits im Bereich dieser sogenannten harten Faktoren auch mit Annahmen (z.B. Bodenrichtwerte, durchschnittlicher Lagewert eines Grundstückes) arbeiten). Viele Annahmen müssen dabei unter einem weit dehnbaren Interpretationsrahmen getroffen werden, da große Teile der in der Vermögensbilanz angeführten Sachanlagen unverkäuflich sind und für sie daher manchmal nicht einmal annäherungsweise, d.h. überhaupt kein Marktpreis feststellbar ist.  

In einem Schritt der „vertikalen Zielintegration“ können die Ziele und strategischen Aktionen eines Standortes aus übergeordneten Einheiten in einer Standortbilanz herunter gebrochen werden. Nachdem die hieraus abgeleiteten Maßnahmen auf Einflussfaktoren zugeordnet wurden, können dann auch Indikatoren auf diese Maßnahmen und ebenfalls auf Einflussfaktoren zugeordnet werden. Im  Zusammenhang mit der fast unübersehbaren Zahl von Wirkungsverknüpfungen zwischen Standortfaktoren kann man sich die Arbeit wesentlich durch die Zuhilfenahme von hierfür zu erstellenden Computerprogrammen erleichtern. Entsprechende Werkzeuge sind verfügbar und müssen daher lediglich in intelligente Anwendungen umgesetzt werden. Zwischen Standortfaktoren gibt es eine Vielzahl von sich teilweise überlagernden dynamischen Wirkungsbeziehungen. Auf dieser Ebene kann man eines erreichen: nämlich Anregungen für notwendige Denk- und Entscheidungsprozesse. Solche übersichtlichen Wirkungsnetze erleichtern den Einstieg in Diskussionen und Abstimmungen und können somit als allgemein verstehbare Kommunikationsplattform für  Beteiligte mit oft unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsständen eingesetzt werden.

Die Frage des richtigen, d.h. am besten geeigneten Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man sie an Dritte delegieren oder auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check sollte deshalb immer auch die Standortfrage mit einschließen. Denn einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden. Standortbilanzen können aus unterschiedlichen Sichtweisen (z.B. Innen- oder Außenbetrachtung), von unterschiedlichen Personen oder Stellen, für unterschiedliche Standorte oder auch nur Bereiche hiervon, für unterschiedliche Zeiträume und Zeitpunkte aufgenommen und zusammengestellt werden. Aufbau und Struktur bleiben hiervon unabhängig immer gleich.

Seit Menschengedenken ist es eine uralte Form für den Transport von Wissen und Informationen: mit Hilfe von (möglichst fesselnden) Stories, einem sogenannten Storytelling, Schlüsselergebnisse einer Analyse nachhaltig zu vermitteln und dazu beizutragen, dass sich Informationen besser einprägen und verankern. Bei der Formulierung klarer Marketingbotschaften steht SUCCESS für Say, Unify, Condense, Check, Enable, Simplify, Structure. Im Wege der Interaktion sollen im Rahmen eines (spannenden) Handlungsbogens hinter nackten Zahlen stehende Schlüsselinformationen einprägsam vermittelt werden. Es geht um das enge Zusammenspiel von Experiment, Modell und Prognose. Bei einem Realitätscheck müssen für das Marketing von Standorten verantwortliche Akteure tief in die Komplexität realer Problemlagen eintauchen und versuchen, zahllose Puzzleteile zu immer detailreicheren Bildern des betreffenden Standortes zusammenzufügen. Potentialorientierte Standortbilanzen können als breite Kommunikationsplattform für Prozesse der Abstimmung und Entscheidungsunterstützung entwickelt werden. 

 Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Vielmehr ist die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast unübersehbaren Anzahl unterschiedlicher Facetten zu sehen. Der Wettbewerb der Standorte wird härter, die Leistungen der Kulturwirtschaft zählen mittlerweile  zu den anerkannten Standortfaktoren mit wirtschaftlichem Gewicht. Öffentliche Kulturförderungen werden als Zukunftsinvestitionen anerkannt. Im Netz der Standortfaktoren dürfte dieser Bereich von seinem Image- und Unterhaltungswert her ohne Konkurrenz sein. Für den Standort geht es zum einen darum, welchen Stellenwert die Kreativwirtschaft insgesamt in Relation zu allen übrigen Standortfaktoren einnimmt, zum anderen darum, welchen Stellenwert ein bestimmter Wirtschaftszweig (Architektur, Software, Theater usw.) innerhalb der Kreativwirtschaft des Standortes einnimmt. Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über eine mögliche Standortwahl von Kulturschaffenden.

Die Eignung eines Standortes zeigt sich weder dem nach ihm Suchenden noch dem bereits vor Ort Ansässigen immer schon auf den ersten Blick. Suchende und Ansässige benötigen zu ihrer Sicherheit eine möglichst genaue und transparente Vermessung des Standortes. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung vornehmen. Sinn und Zweck der Standort-Vermessung: Interessengruppen für umfassende Vermessungen des Standortes, Zukunftssicherung der Kommune mit Marketing der Standortqualitäten, den Standort zur Existenzsicherung auf den Prüfstand stellen, Standortentscheidungen binden längerfristig wertvolles Kapital, der richtige Standort ist lebenswichtig für Existenzgründungen, Kommunen und Unternehmen brauchen gleichermaßen geeignete Standort-Vermessungsverfahren, die Eignung eines Standortes zeigt sich weder dem nach ihm Suchenden noch dem bereits vor Ort Ansässigen immer schon auf den ersten Blick, Suchende und Ansässige benötigen zu ihrer Sicherheit eine möglichst genaue und transparente Vermessung des Standortes. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung vornehmen.

Eine Standortbilanz bildet zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Investorenkontakte sowie ein positives Auswahl-Rating. Die Standortbilanz ermöglicht der Wirtschaftsförderung, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält dieser einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes. Die Standortbilanz macht nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern gibt auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. Ergebnis: Das Procedere wird abgekürzt/erleichtert, d.h. für Investorengespräche bleibt somit mehr Zeit für das Wesentliche. 

Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden (Anmerkung: bei Analyse von 25 Standortfaktoren, von denen jeder mit jedem zusammenhängt, gäbe es rein rechnerisch betrachtet n !, d.h. 25 Fakultät = 1*2*3.........*25 Kombinationsmöglichkeiten, Analysesituationen). Es dürfte daher schon allein aus diesem einfachen Grund schnell an Grenzen stoßen, derart komplex zusammenhängende Wirkungsbeziehungen allein durch Kopfrechnen bewältigen zu wollen. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? 

Standortanalyse und Wirtschaftsförderung: Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten, muss der Standort über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzen, Fördermittel bündeln, d.h. seine „Stärken stärken“. Zudem stellt jedes Unternehmen auch noch andere Anforderungen, abhängig u.a. von seinem Zielsystem, Leistungsprofil, Beschaffungs- und Absatzmärkten oder dem jeweiligen Investitionsmotiv, an einen geeigneten Standort. Um sich als geeigneter Standort zu empfehlen (angebotsorientierte Sichtweise) sollte sich der Standort bereits vorab nicht nur auf typische Verfahren der Standortsuche, sondern so weit als möglich auch auf typischerweise zu erwartende spezifische Anforderungen einstellen. So werden tendenziell an einen Standort u.a. Anforderungen zu folgenden Faktoren gestellt: Arbeitskostenbelastung, nominale Lohnstückkosten, Zukunftschancen, Wachstumschancen, Geburtenrate, Arbeitskräfte, Potenzial qualifizierter Arbeitskräfte, Anlernkräftepotenzial, Pendlerquote/ Einzugsgebiet, Nähe zur Forschung und Entwicklung, Nähe zu Universitäten, Beschäftigte im technisch-wissenschaftlichen Bereich, Schulen, Berufsschulen, verfügbare Industrie- und Büroflächen, verfügbarer Wohnraum, Mietniveau, Steuern, Unternehmenssteuern, Tarife, Abgaben, Verkehr, Autobahn, Flughafen, Fernstraßenanbindung, öffentlicher Nahverkehr, städtische Verkehrsführung, regionale Attraktivität, Kriminalität, Aufwand und Dauer von Bewilligungsverfahren, Förderprogramme, Wirtschaftsförderung, Beratungs- und Informationseinrichtungen. 

Unter den Standorten gibt es, heute mehr denn je, Gewinner und Verlierer: an einem Standort Bilder von überfüllten Kindergärten, Schulen, Wohnungen und Büros und leeren an einem anderen Standort. In vielen Fällen entscheidet das Humankapital über Erfolg oder Misserfolg eines Standortes, über die Werthaltigkeit von Gebäuden und Grundstücken. Aufgrund einer Disparität von Standortentwicklungen stehen schrumpfende Standorte einerseits auf der anderen Seite wachsenden Regionen gegenüber. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Die Standortqualität mit ihrer Wettbewerbsstärke hängt stark von den erschlossenen Wachstumspotenzialen ab: wachsende Standorte können mit den ebenfalls wachsenden Ressourcen mögliche Defizite wesentlich besser beseitigen, bei schrumpfenden Standorten dagegen schmelzen finanzielle Mittel und Handlungsspielräume ab. Standorte werden handlungsunfähig, obwohl gerade sie einen hohen Entwicklungsbedarf haben. 

Clusterkonzepte - Baustein der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung. Potenziale der Wirtschaftsförderung liegen u.a. in kompetenzfeldorientierten (Konzepte, Pläne, Management) Clusterkonzepten. Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs, Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand) unterstützt werden. Bei Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft u.a. Auch können zwischen bisher separaten Kompetenz- und Technologiefeldern Schnittmengen identifiziert und für neue Clusterentwicklungen genutzt werden.

Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Um mittel- und langfristig für den Standort mehr qualifizierte Unternehmensansiedlungen/ -gründungen anzuziehen, müssen Behörden und Organisationen mit den kommunalpolitisch Verantwortlichen eng zusammenarbeiten. Hierfür trägt die Wirtschaftsförderung innerhalb ihrer Möglichkeiten eine besondere Verantwortung. Grundsätzlich lassen sich die hierbei angesprochenen Strategien dadurch kennzeichnen, dass sie unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigen, sondern sich mit diesen auch  konkret auseinandersetzen. Es soll ein Gleichgewicht zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreicht werden. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung übergeordneter Standortziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist. Die unterschiedlichen Perspektiven stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollten eine in sich geschlossene Geschäftslogik abbilden. Die gemeinsame Klammer, mit der aller Einzelbausteine verbunden und auf einen gemeinsamen Nenner transportiert werden können, ist das Konzept der Standortbilanz.

Die Standortökonomie weicher Faktoren macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftig weitere Verbesserungsmöglichkeiten gelegt. Die mechanistische Sicht eines Standortes funktioniert aber nur so lange, so lang dieser in einem dynamischen Gleichgewicht (welches auf Zyklen und kontinuierlichen Schwankungen beruht) gehalten wird. Genauso wenig wie aus einer guten Sache nicht automatisch eine bessere wird, wenn man ihr noch mehr Gutes hinzufügt, genauso wenig wird unbegrenztes wirtschaftliches und technologisches Wachstum über alle Zeiten hinweg als rein lineares Geschehen möglich sein.

Ein Standort ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die er eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann. Unabhängig von solchen Überlegungen sollten Standortanalysen immer auf systematischer Beobachtung beruhen und sollten durch folgerichtige (begrenzte und annähernde) Modelle abgebildet werden können. Für die Erarbeitung von Modellen sind empirische Grundlagen erforderlich, d.h. man braucht (darf) sich auf dem Weg zu einer Erkenntnis nicht auf Messungen und quantitative Analysen beschränken. Im komplexen Gewebe eines Standortes aus wechselseitigen Abhängigkeiten existieren in kontinuierlichen (fluktuierenden) Zyklen zahllose selbstregulierende Mechanismen. Dabei sind lineare Zusammenhänge von Ursache und Wirkungen nicht immer klar und eindeutig zu identifizieren. 

Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Glück und Zufall kein Grund zur Überheblichkeit. Bereits zwei Drittel aller Beschäftigten haben in Deutschland einen digitalisierten Arbeitsplatz: neue Arbeitsformen und Abläufe brechen mit alten Strukturen. Der Umbruch ist für viele mit Unsicherheiten verbunden, weitet auf der anderen Seite durch Digitalisierung aber auch die Gestaltungsspielräume. Grundsätzlich werden im Arbeitsmarkt mehr und umfassendere digitale Kompetenzen benötigt. Damit die Teilhabe aller gesichert werden kann, gilt es, digitales Analphabetentum zu verhindern. Zwischen Personalfaktoren wirken zahlreiche Austauschbeziehungen mit mehr oder weniger starken Impulsweiterleitungen: diese Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren sind nicht fest verdrahtet, wie etwa die verlöteten Verbindungen in elektrischen Schaltkreisen: zu sehr befinden sich Personen in ständiger Bewegung und Veränderung. Deshalb sollte jeder Personalfaktor jeweils mit allen anderen Faktoren nach aktivem Wirkungseinfluss, passivem Wirkungseinfluss sowie der Dauer, bis eine Änderung wirksam wird. 

Einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden. Es bedarf eines durchgängigen Konzeptes, das beschreibt/ vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren/ Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will. Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und Erfolgsfaktoren. 

Räume am Wasser sind u.a. die beliebtesten Standorte zum Leben, touristische Anziehungspunkte, Standorte zum Erholen und Arbeiten, Flüsse sind sowohl für Bürger als auch für Planer nachhaltig von großer Bedeutung. Städte und Menschen wollen möglichst nahe ans Wasser: dieses aber ist kein statisches Element, sondern geprägt von wechselnden Wasserständen, wechselnden Fließgeschwindigkeiten. Flüsse prägen und begründen die Strukturen einer Stadt und bilden häufig sogar den Ursprung ihrer Entwicklung (die Furt am Main). Eine Flusslage ist für viele Bürger einer Stadt nicht zuletzt auch identitätsstiftend (Kölle am Rin). Stadtentwicklungen müssen Flussräume als eine grundlegende regionale und urbane Komponente neu überdenken. Es geht um neue Formen multifunktionaler Wasserlandschaften, Flüsse und ihre Uferbereiche haben wichtige Funktionen als urbane Freiräume. Flüsse sind räumlich stark begrenzte, wasserwirtschaftliche Infrastrukturen mit eigendynamischen Prozessen. Urbane Gewässerlandschaften stehen im komplexen Zusammenspiel von Naturprozessen, Nutzungsanforderungen und Stadt- und Freiraumgestaltung. Was manchmal zu fehlen scheint, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren. 

Die zunehmende Fülle von Inhalten führt zu einem „Information Overload“ (progressive Anzahl abrufbarer Informationen). Der Wahrheitsgehalt aus dem Internet abgerufener Informationen ist nicht immer exakt bestimmbar: jeder Onliner muss daher in Eigenverantwortung fremde Informationen bewerten. Zunächst war und ist die Schule der wichtigste (erste, einzige) Ort zum Lernen. In der Zukunft kommen die Netzwerke als weitere Orte hinzu. „Lernen ist der Erwerb von geistigen, körperlichen und sozialen Fähigkeiten und Kenntnissen, vor allem aber lernen wir durch die Reflexion von Erfahrungen“. Lernen ist unabdingbar, um sich in der Welt zurechtfinden zu können. Hierbei ist das Aushalten eine wichtige Komponente, denn neue Informationen (Situationen) schaffen erst einmal Unruhe (oft auch Unbehagen). Dabei tritt reines Faktenwissen mehr und mehr hinter Strategien- und Kompetenzerwerb zurück. Beim Bildungserfolg geht es, wie man mit Blick auf derzeitige Diskussionen glauben könnte, nicht immer nur um Migrationshintergrund und soziale Herkunft als Bestimmungsfaktoren. Die zweite, ebenso bedeutsame Seite der Medaille ist die Schule an sich. Und hier insbesondere der sie tragende Lehrkörper. Wissensbilanzen mit Identifizierung des Intellektuellen Kapitals könnten vielleicht Aufschluss geben. Klassentreffen wirken nach Jahren danach quasi wie ein Langzeitlabor weit über lediglich eine Funktion der Routine und Kontaktpflege hinaus: wurden von der Schule angelegte Potenziale später ausgeschöpft? 

Neue Wirtschaftsräume mit regionalökonomischen Verflechtungen denken: obwohl es zunächst immer nur um den Standort (z.B. Frankfurt) geht, hat man inzwischen ein Manko (z.B. gegenüber Städten wie Paris, Brüssel) zur Kenntnis nehmen müssen: diese sind u.a. auch deshalb erfolgreich, weil sie ihr Umland in das Standortmarketing einbeziehen: wenn sich z.B. ein Unternehmen in Paris niederlassen solle, sei es eine Selbstverständlichkeit (!), dass auch das weitere Einzugsgebiet (bis zu 1 1/2 Stunden vom Stadtkern oder Flughafen entfernt) einbezogen werde. Genauso muss es auch rund um Frankfurt möglich sein. Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects). Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben. 

Big Data wird zum wiederholten Erschrecken darüber, was bereits heute technisch möglich ist. Eine kleine Lücke in der menschlichen Ausmessung durch Daten versucht man noch zu schließen: nämlich die der genauen Daten über unser Gefühlsleben. Für manche dieser Datenjäger und -sammler scheint es ein unerträglicher Gedanke zu sein, dass man bei der Erfassung von Emotionen und Gefühlswelten immer noch Unsicherheiten einkalkulieren muss. Es sind meist Unkonventionelle, die Brüche lieben. Nicht, um einem gerade angesagten Trend zu folgen, sondern weil es ihre Vielseitigkeit abbildet. Auf perfekte Weise würde dies einer ziemlich gleichförmig erscheinenden Managerelite entsprechen. Gradlinigkeit oder heiße Eisen anpacken stehen auf der Rangskala der begehrtesten Managerqualifikation nicht an oberster Stelle. Dort zählen wie in der Politik ganz andere Maßstäbe: Geschmeidigkeit, äußerlich wie innerlich. Kreative Milieus können nicht geplant werden: sie entstehen von selbst und sollten dann aber über die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen entsprechend „gepflegt“ werden: es ist keinesfalls mit einer bloßen Duldung getan, sondern erst mit einer aktiven Unterstützung durch Berücksichtigung der speziellen kreativwirtschaftlichen Flächen- und Raumanforderungen können die Vorteile für die Standortentwicklung ausgeschöpft werden. 

Hochschulen sollen den Studierenden zunächst einmal breites Grundwissen vermitteln und können daher nicht für (einzelne) Arbeitsplätze passgenau die Absolventen liefern. Und es hilft alles nichts: der Wirtschaftsstandort Deutschland ist rohstoffarm und auf wissenschaftlichen Nachwuchs (Fortschritt) angewiesen. Zum Kern des EU-Binnenmarktes gehört die Freizügigkeit des Personenverkehrs (einschließlich unbegrenzter Niederlassungsfreiheit). Die anderen Grundfreiheiten betreffen die Freiheit des Waren- und Dienstleistungshandels sowie den freien Kapitalverkehr. Mit dem Brexit stellt sich (zumindest manchem Volkswirtschaftler) die Frage, ob diese Faktoren für alle Zukunft unlösbar (wie von der Politik behauptet) miteinander verknüpft sind. Denn nach der ökonomischen Freihandelstheorie, bedingt der Handel mit Gütern nicht unbedingt auch die (unbegrenzte) Wanderung von Produktionsfaktoren. Im Gegenteil: der Handel könnte solche Wanderungsbewegungen sogar ersetzen (mehr Handelsliberalisierung statt Migration von Arbeitskräften). Der Anteil der Höherqualifizierten an den Auswanderern hat sich in den letzten Jahren (stark) erhöht. Von den im Ausland lebenden Deutschen im Erwerbsalter haben etwa vierzig Prozent ein hohes Bildungsniveau (Studium). Das wichtigste Standortziel für deutsche Auswanderer sind die Vereinigten Staaten, mit weitem Abstand gefolgt von Großbritannien, Schweiz, Frankreich, Italien und Spanien. Den hochqualifizierten Auswanderern stehen auf der anderen Seite aber auch hochqualifizierte Rückkehrer (allerdings wohl in geringerer Zahl) gegenüber: wenn Wissenschaftler und Ingenieure nach einigen Jahren mit zusätzlicher Qualifikation und Auslandserfahrung zurückkehren, wirkt sich dieses für den Standort Deutschland wiederum positiv aus. 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in dem hier verstandenen Sinn einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen gleich welcher Art. Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Immer geht es jedoch nur darum, die eigene Erfahrungen und Qualifikation zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine nachvollziehbare Relation zueinander einzuordnen und für sie eine Position im Gesamtzusammenhang zu finden.

„Ein ambitioniertes Planungsverständnis sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Landschaft und Umwelt“, sagte Consultant-Manager Robert Brent. 

„In einer Bilanz mit solchen immateriellen Standortwerten interessieren dann doch wohl alle jene Kriterien, nach denen besonders auch Unternehmen ihre Entscheidungen für oder gegen Investitionen an einem bestimmten Standort treffen?“, fragte ihn hierzu die Journalistin Carola Meinhold. 

„Du sagst es. Nicht zuletzt gehört deshalb auch die am Standort angesiedelte Gesundheitswirtschaft mit in diese Analyse.“ 

„Das heißt, mit meinen Recherchen zu Reha-Kliniken liege ich dann ja genau richtig.“ 

„Ja, vor allem, wenn es dir dabei um das Thema der Qualitätssicherung gehen sollte.“ 

„Tut es. Im Mittelpunkt stehen für mich hierbei Normen und Vorgaben, die von der Rentenversicherung sehr detailliert ausgearbeitet wurden.“ 

„Beruft man sich dabei vielleicht auf besondere Stärken?“ 

„Ja, einmal auf die umfassende Messung mehrerer relevanter Qualitätsdimensionen und dann auch auf die Einbeziehung der Patientenperspektive.“ 

„Und dies vor welchem Hintergrund?“ 

„Die Reha-Qualitätssicherung der Rentenversicherung ist von Anfang an darauf ausgerichtet, mit methodisch unterschiedlichen Verfahren möglichst viele verschiedene Aspekte der Qualität der Rehabilitation zu erheben und zu bewerten.“ 

„Stimmt, haben wir bei uns auch schon für eventuelle Projekte in diesem Bereich diskutiert.“ 

„Und, ist was dabei herausgekommen?“ 

„Ja, was glaubst denn du. Wesentliche Qualitätssicherungsinstrumente sind Peer-Review-Verfahren, Reha-Therapiestandards, die Erfassung der Rehaleistungen mittels einer Klassifikation therapeutischer Leistungen, eine Rehabilitandenbefragung, eine Strukturerhebung sowie Visitationen in den Kliniken.“ 

 Die Geschichten der Reha werden hier und jetzt unter den Aspekten “Ziele und Teilhabe für die Reha meiner Knie-TEP“, Patienten als Subjekt, nicht als Objekt im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“ oder „Sprechende Medizin im Reha-Prozess meiner Knie-TEP“ erzählt. 

Damit sind die Geschichten aber noch nicht am Ende angelangt. 

An anderer Stelle werden die Geschichten der Reha noch unter den Aspekten „Leitlinien und Mindeststandards für die Reha meiner Knie-TEP“, „Zwingende Vorgaben für die Reha-Qualität meiner Knie-TEP“ oder „Was eine „beste“ Reha-Klinik für meine Knie-TEP mindestens tun müsste“ 

und 

unter den Aspekten „Wer sagt meiner Knie-TEP wer die beste Reha-Klinik ist“, „Wer prüft die Prüfer der Reha-Klinik für meine Knie-TEP?“ oder „Wie gut sind die Auswahlverfahren der besten Reha-Klinik für meine Knie-TEP“ 

und 

unter den Aspekten „Ergebniskontrolle und Qualitätssicherung des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“, „Zertifikate und Realität des Reha-Prozesses meiner Knie-TEP“ oder „Vermessung des Reha-Erfolges meiner Knie-TEP“ 

fortgeführt und zu Ende erzählt. 

vor rund zehntausend Jahren mit dem Sesshaftwerden einherging, emanzipiert sich der Mensch von der Natur. Plötzlich gibt es mehr Nahrung, als er auf der Stelle verzehren kann“. Es konnten Berufe wie der des Töpfers oder der des Schmieds entstehen. Aber Tatsache ist auch: “die alkoholische Gärung haben nicht Menschen, sondern Zuckerhefen erfunden. Das Echolot wurde längst von Fledermäusen und Delphinen benutzt…..Quallen und Tintenfische haben den Raketenantrieb hervorgebracht. Libellen beherrschen den Helikopterflug. Aber für diese Erfindungen hat die Natur Jahrmillionen gebraucht. Der Mensch ist erst relativ kurz dabei, stellte aber mit der Erfindung u.a. der Dampfmaschine (industrielles Zeitalter) bald alle anderen in den Schatten.  Viele stellen sich die Frage, ob es vielleicht ein so seltener Zufall (der sich im gesamten Universum nur einmal abgespielt hat) gewesen sei, der zur Entstehung des Lebens geführt habe (dann wären wir allein). Oder „war es in einer ähnlich zusammengesetzten Ursuppe auf einem ähnlich beschaffenen Himmelskörper tatsächlich unvermeidlich, dass sich aus Materie Leben formt?“. 

Voraussetzung für die Qualitätssicherung ist die schriftliche Dokumentation des Reha-Verlaufs einschließlich der Behandlungserfolge. Hierbei müssen die Reha-Ziele gem. Therapiestandards DRV mit den jeweils gem. Klassifikation (KTL) erbrachten therapeutischen Leistungen kombiniert werden. Diese Dokumentation ist eine wichtige Basis für die Beurteilung der Professionalität, Einhaltung bestimmter Regeln und Schnittstellen innerhalb des Reha-Teams. Relevant ist diese Dokumentation auch für institutionelle Übergänge zu Beginn und am Ende des Reha-Aufenthaltes von Mister Knie. Eine Überprüfung der Zielerreichung hätte immer im Gespräch mit Mister Knie erfolgen und die gemeinsame Einschätzung und Abgleichen der Zielerreichung für das Besprechen des weiteren Vorgehens ermöglichen müssen. Insbesondere hätte dieses Reha-Modul der Überprüfung und gegebenenfalls Modifikation der für Mister Knie vorgesehenen  Behandlungsmaßnahmen dienen sollen. Zur Überprüfung der Zieleinrichtung hätten in der Reha-Klinik von Mister Knie unbedingt folgende Fragen geklärt werden müssen: Werden zu Reha-Beginn Kriterien zur Zielerreichung definiert? 

Werden Zwischenstände erfasst (z.B. während der Visite/Behandlungen, d.h. mehr als nur die übliche Frage: wie geht es uns denn heute)? 

Wer ist für die Überprüfung der Zielerreichung zuständig? 

Wird die Bewertung des Behandlers gemeinsam mit Mister Knie durchgeführt und unterschiedliche Sichtweisen abgeglichen? 

In welchem Rahmen werden die Ergebnisse der Zielerreichung mit Mister Knie besprochen und werden daraus Konsequenzen für das weitere Vorgehen sichtbar? Und zwar immer unter Berücksichtigung des Wissensstandes von Mister Knie als Nichtmediziner. Für eine von FOCUS als „TOP“ geadelte Reha-Klinik hätte man alles dies voraussetzen können. Aber wie heißt es so schön: „Hätte, hätte …Fahrradkette“. 

Ein Beleg für die Stellung eines Standortes erfüllt nur dann seinen Zweck, wenn in ihm möglichst alle Tatbestände eines Standortes ganzheitlich abgebildet und detaillierte Bewertungen dieser Tatbestände auch transparent nachvollziehbar gemacht werden können. Ein wirklich treffendes Bild lässt sich von einem Standort erst zeichnen, wenn die Realität verengende Tunnelblicke vermieden werden. D.h. in die vielseitige Palette von Eigenschaften müssen möglichst alle auf den Standort einwirkenden Faktoren eingebunden werden. 

 Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten. Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter hierbei einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art. Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch. Folgt ein Standortbeobachter dem Credo seiner Unabhängigkeit  vergleicht er selbst auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Handlungsempfehlungen ab. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil auch einen unabhängigen Standortbeobachter zahlreiche Eigenerlebnisse und eigene Erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Es kommt darauf an, die eigenen Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden.

 Die Gesundheitswirtschaft setzt sich aus vielen Akteuren  zusammen. Der Kernbereich des ersten Gesundheitsmarktes umfasst den Bereich der klassischen Gesundheitsversorgung, die weitgehend durch die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) und private Krankenversicherung (PKV) finanziert wird. Im Verlauf des Reha-Prozesses von Mister Knie wird sich dann zeigen, an welchen Therapien er nach Anzahl und Dauer teilhaben durfte, ob er bei seiner Aufnahme in die Rehaklinik einen Überblick sowohl über den gesamten Therapieverlauf als auch in Absprache mit seinem Arzt wöchentliche Therapiepläne (tägliches Therapieprogramm, ärztliche Untersuchungen) erhalten hat und ob gegen Ende der Rehabilitation überprüft wurde, welche Fortschritte er gemacht hat und ob die gemeinsam mit ihm festgelegten Therapieziele erreicht wurden.

Direkt zum

Jörg Becker - Gesamtsortiment

bei BoD:

https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/?q=J%C3%B6rg+Becker

bei xinxii:

https://www.xinxii.com/index.php?route=product/author/books&manid=17558

bei Amazon: 

https://www.amazon.de/l/B0045AV5YQ?_encoding=UTF8&redirectedFromKindleDbs=true&rfkd=1&shoppingPortalEnabled=true

In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen. Es soll daher ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/ vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren. Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, muss jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement. Die Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können. Ein ambitioniertes Planungsverständnis sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt.

 Welcher Bereich des Standortes soll berichtet werden? 

Als Grundlage für die Festlegung des Berichtsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. 

Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? 

Ein Standort-Geschäftsmodell kann mit Hilfe von Geschäftsumfeld, Vision, Strategie, Geschäftsprozessen (GP) und Geschäftserfolgen (GE) beschrieben werden. 

Können Standortentscheidungen unterstützt werden? 

Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. 

Wie viele Standortfaktoren sollten berichtet werden? 

Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden (Anmerkung: bei Analyse von 25 Standortfaktoren, von denen jeder mit jedem zusammenhängt, gäbe es rein rechnerisch betrachtet n !, d.h. 25 Fakultät = 1*2*3.........*25 Kombinationsmöglichkeiten, Analysesituationen). Es dürfte daher schon allein aus diesem einfachen Grund schnell an Grenzen stoßen, derart komplex zusammenhängende Wirkungsbeziehungen allein verbal oder mit Fotos bewältigen zu wollen. 

Wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? 

Nicht zuletzt wird auch der Umfang eines Standortberichtes davon abhängen, ob sich der Berichtsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. 

Können auch spezielle Branchen (Cluster) erfasst werden? 

Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Berichtsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorenzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. 

Werden auch Wirkungsbeziehungen der Einflussfaktoren analysiert? 

Mit Hilfe eines Wirkungsnetzes können die Wirkungszusammenhänge der Einflussfaktoren dargestellt werden: wechselseitige Abhängigkeiten können identifiziert werden. 

Können computergestützt dynamische Wirkungsnetze erstellt werden? 

Sich gegenseitig verstärkende Einflussfaktoren können computergestützt über Generatoren dargestellt werden. Ein Generator beschreibt einen Regelkreis im Wirkungsnetz. Er besteht aus 2 oder mehr Einflussfaktoren, die sich durch Rückkoppelung gegenseitig verstärken. Maßnahmen in diesen Einflussfaktoren sind besonders wirkungsvoll. 

Werden Hinweise für Handlungsempfehlungen generiert? 

Man erhält damit Anhaltspunkte, was die einzelnen Faktoren für die angestrebten Veränderungen bedeuten und wie über die Wirkungszusammenhänge der Standortfaktoren der Erfolg beeinflusst werden kann. Statt positiver können zusätzlich auch negative Wirkungen untersucht werden, d.h. Verschlechterungen innerhalb der Standortressourcen: was kann unter den gegebenen Umständen mit dem jeweiligen Einflussfaktor im negativen Fall passieren? Ergebnis: es werden zusätzliche Erkenntnisse über interne Standortrisiken erlangt. 

Im Vorfeld einer nachhaltig angelegten Standortanalyse sind u.a. folgende Fragen zu klären: Welche Chancen und Risiken beeinflussen das Geschehen am Standort? Welche aktuellen Entwicklungen im Geschäftsumfeld (z.B. neue Wettbewerber, neue Technologien, neue Gesetze) gibt es? Kein Standort ist für sich eine Insel. Mit der Beschreibung des Geschäftsumfeldes wird der Blick daher über Standortgrenzen hinaus gelenkt. Was dort vorgeht, beeinflusst die Entwicklungsmöglichkeiten und -chancen des eigenen Standortes mindestens ebenso stark wie alles, was innerhalb der Standortgrenzen selbst geschieht. Aufgrund hoch entwickelter Logistiksysteme ist eine Bindung des Standortes an Rohstoffquellen nicht mehr zwingend notwendig. In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft geht es vor allem um Faktoren wie Qualifikation, Kompetenz, Verkehrs- und Infrastruktur. Wie ist die Arbeitsmarktsituation des Standortes? Über welches Fachkräftepotential verfügt der Standort? Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten? Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen? Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen?

MIK = Medien + IT + Kreativbranchen: Audiovisuelle Medien, Print Medien, IT/Internet, Werbung, Telekommunikation, Design. Je vollständiger und lückenloser die Wertschöpfungskette aufgebaut werden kann desto erfolgreicher ist wahrscheinlich eine Clusterstrategie. Grundsätzlich besehen bietet sich eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit immer dort an, wo singuläre, individuelle Lösungsansätze möglicherweise zu Nachteilen im Wettbewerb führen können. Eine Cluster-Bildung schöpft Potentiale aus, da von diesen alle Nutzer profitieren und trotz aller Konkurrenz am Ausbau dieser Stärken interessiert sind. Ein intensiver Austausch von Wissen trägt zur Bildung eines innovativen Milieus bei. Dieses wiederum begünstigt einen höheren Anteil junger Industrien, die meist innovativer agieren als reife Industrien. In den MIK-Branchen liegt das Schwergewicht auf mittelständischen Betriebsformen

Direkt zum

Jörg Becker - Gesamtsortiment:

bei BoD:

https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/?q=J%C3%B6rg+Becker

Das Standortmarketing muss weit über den eigenen Tellerrand hinausschauen und jegliches Kirchturm-Denken vermeiden. Es kommt auch darauf an, dem Geheimnis erfolgreich agierender Standorte auf die Spur zu kommen. Greift ein Standort auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird er quasi automatisch dazu gezwungen, sich nicht ständig immer nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille des Marktes (von potenziellen Ansiedlern, Investoren u.a.) zu betrachten. Die an Entscheidungsprozessen beteiligten Schlüsselpersonen des Standortes gewinnen damit Kernindikatoren und Maßstäbe, die ihnen wertvolle Hinweise liefern können, was intern zu machen ist, um den Erwartungen des Marktes zu genügen. Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

Ausschöpfung Innenentwicklungspotentiale - Umwandlungsbremse für landwirtschaftliche Flächen und Wald - Maß baulicher Nutzung. Immobilienwirtschaft ist zum einen der Boden, der auf dem alles steht, wächst und gedeiht und der als endliche Größe vorgegeben und mengenmäßig nicht beliebig veränder- oder vermehrbar ist. D.h. es kommt darauf an, sparsam mit dem Flächenverbrauch umzugehen. Zum anderen Gebäude, deren Menge und Qualität sich zwar an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lassen, deren Anpassungen aber immer nur mit zeitlicher Verzögerung zu bewerkstelligen sind, d.h. die erst den sie bewirkenden Veränderungen in einem zeitlichen Abstand nachfolgen. Positive Wanderungsbewegungen belegen die Anziehungskraft von Städten

Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung: bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. Zu überregionalen Themen wie z.B. Wirtschaftsförderungsprogramme sollten für interessierte Unternehmen als Service entsprechende Links zur Verfügung gestellt werden. In einem branchenorientierten Ansatz sollten Unternehmen gezielt unter Herausstellung der für die spezielle Branche wichtigen Standortfaktoren angesprochen werden.

Es ist eine herausragende Aufgabe der Wirtschaftsförderung, Faktoren abzubauen, die das Innovationsgeschehen hemmen, und Bedingungen zu schaffen, die es begünstigen. Beim Erkennen von Innovationen muss Technik von morgen bewertet werden. Die Fraunhofer-Gesellschaft versteht unter Leit-Innovationen nicht einzelne revolutionäre Erfindungen, sondern wichtige Zukunftsfelder. Das sind meist sehr junge Forschungsgebiete, in denen sich -ausgelöst von technologischen Durchbrüchen- vielfältige Produkt- und Verfahrensinnovationen anbahnen. Für den Standort Deutschland bedeutsam werden genannt: Ambient Intelligence - elektronische Assistenz, Polytronik - Displays und Chips aus Kunststoff, Digitale Medizin, Beschleunigte Medikamententwicklung, Intuitive Mensch-Maschine Kooperation, Integrative Produktion - Schneller zum Produkt, Erfolgsfaktor Logistik, Adaptive Strukturen, Prozesse und Produkte rechnen, Universelles Werkzeug der Photonik.

Direkt zum

Jörg Becker - Gesamtsortiment:

bei BoD:

https://www.bod.de/buchshop/catalogsearch/result/?q=J%C3%B6rg+Becker

Der Wirtschaftsförderer denkt sich: lange bevor eine Standortentscheidung getroffen wird, gibt es unsichtbare Kraftlinien zwischen Standortakteuren des suchenden Unternehmens sowie den auf eine Ansiedlung hoffenden Standorten. Kommunikationsunterstützung für komplexe Zusammenhänge: die Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. Ein professioneller Einsatz der Standortökonomie kann somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Die von ihm ins Auge gefassten Verfahren können neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden. Denn Standortfaktoren können nicht beliebig verbessert werden. Er ist sich bewusst: jeder Standort muss deshalb für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Das Medium einer Standortbilanz, von der er gehört hat, steigert seine Servicequalität und stellt für ihn einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.