Die nicht vorhandene, unsichtbare Wahrnehmung wird gefühlt durch die Maschine Zufall ersetzt. Am Anfang steht das Unbekannte, Unzugängliche. Um von der Unsicherheit zum Zufall zu gelangen, muss der Blick innehalten, muss einen in Erstaunen versetzen. Außerhalb der gelebten Wirklichkeit gibt es keinen Zufall. Mit dem Bild des Zufalls wird versucht, die Wirklichkeit begrifflich zu erfassen, sie irgendwie begreiflich zu machen. So soll der Zufall eine Vorstellung vermitteln, ohne etwas der sinnlichen Wahrnehmung oder der reinen Intuition verdanken zu müssen. In der Theorie der Wahrscheinlichkeiten geht es darum, was am Unvorhersehbaren formalisierbar und quantifizierbar sein könnte. Im antiken Griechenland gab es hierfür extra den Gott Chaos, der das repräsentieren sollte, was nicht organisierbar ist. Der Zufall eröffnet uns eine Welt der Möglichkeiten. Wie das Universum selbst, scheint diese (fast) unendlich. „Die erste Regel der Wahrscheinlichkeiten lautet, dass die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses die Summe der Wahrscheinlichkeiten aller Möglichkeiten ist, die es realisieren“.

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Vielleicht hat der menschlich gemachte Klimawandel ja sogar das Zeug, die nächste Eiszeit zu verhindern. Jedenfalls weitgehend unstrittig ist wohl: „dass Staudämme die Deltagebiete absacken lassen, weil sie Sedimente zurückhalten, dass synthetische Chemikalien in den entlegensten Weltgegenden detektierbar sind, dass der Mensch Tierarten ausrottet und so aus dem Fossilienbestand der Zukunft entfernt“. Auch scheint es, dass wir die erste neue Erdepoche haben, die eine Konsequenz des eigenen Handelns ist. Ist es wirkliche eine Epoche, in der „Wünsche, Pläne, Wissen und Handlungen einer einzigen Spezies den Fortgang der Erdgeschichte beeinflussen?“ In der Generationen von Wissenschaftlern (Geologen u.a.) einzig dafür ausgebildet wurden (werden), um Tunnel zu graben, Erze und fossile Brennstoffe zu fördern, Deponien für Abfälle zu schaffen?

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Mit immer mehr von Big Data schwillt auch die Quantifizierung von Wahrscheinlichkeitskriterien und möglicher Berechnungen hieraus an. Die Frage lautet: können wir unsere Zukunft mit Hilfe einer Wahrscheinlichkeitsrechnung besser erkennen oder gar verstehen lernen? Es zählt schon fast zum Alltag der digitalen Revolution, wenn Algorithmen aus im Netz gesammelten Daten berechnen, was Menschen wahrscheinlich in Zukunft kaufen oder tun werden. Würden Algorithmen die Handlungen von Personen mit Verbrechensstatistiken verknüpfen, könnte es leicht sein, dass dieser oder jener unter Verdacht und Beobachtung gestellt würde: nicht weil jemand dies oder das getan hätte, sondern weil dieser jemand es mit dieser oder jener Wahrscheinlichkeit tun könnte. Im Kern geht es um die Frage: wie berechenbar ist unser Leben?

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Zufall und Glück lassen auch den Untüchtigen den Trost der Ungerechtigkeit der Welt und geben ihnen zumindest psychisch gesehen einen Rechtfertigungsgrund, Misserfolg und Scheitern anderen Umständen (Pech, falsches Timing, schlechte Gene) zuzurechnen. D.h. Glück und Zufall sind (und werden immer sein) die großen Unbekannten der Leistungsgesellschaft.

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“Wer den Zufall ausmerzen wollte, müsste alle Neugeborenen ihren reichen Eltern entziehen und sie in internationalen Erziehungs-camps nach identischen Methoden aufwachsen lassen“. Erfolg ist aufgrund der Bestimmungsfaktoren Glück und Zufall kein Grund zur Überheblichkeit. Der Mensch neigt dazu, erfolge sich selbst, Misserfolge eher widrigen Umständen zuzuschreiben. Aber es kommt nicht nur darauf an, erfolgreich gewesen zu sein. Wichtig wäre auch zu erfahren, ob der Erfolgreiche diese Tatsache sich allein selbst zu verdanken hat.

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Der Wandel der Kommunikationsformen hat gesellschaftliche Auswirkungen. Elektronische Kommunikation überspringt und verschiebt Grenzen: sie verändert Bedingungen und bisherige Restriktionen der Zeitlichkeit. Während früher die Sphäre des Privaten auf mündlicher Kommunikation basierte mündet dies heute vor dem Hintergrund technologischer Verschiebungen in sozialen Netzwerken.

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Die Konfrontation mit den Herausforderungen der digitalen Revolution verlangt nach dem Verstehen dessen, was da geschieht. Bevor dies aber möglich wird, müssen Strukturen und Prozesse der auf uns in immer schnellerer Folge einstürmenden elektronischen Technologien aber erst einmal identifiziert und erfasst werden.

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So hat der klassische Besitz von Wissen über das Gedächtnis an Bedeutung verloren: elektronische Medien schaffen neue Möglichkeitsräume in denen alles verfügbare Wissen auf jedem Laptop zugänglich gemacht werden kann. Mit der Anbindung an elektronische Systeme entstehen neue Szenarien mit einer fortschreitenden Virtualisierung des Lebens.

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Aus den Analysen und Ergebnissen einer Standortbilanz können potentialorientierte Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz und Transparenz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen.

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Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

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Um künftige Herausforderungen zu meistern, müssen bestehende Geschäftsmodelle erweitert (manchmal neu erfunden) werden. Die Schwerpunkte bei der Überprüfung von Geschäftsmodellen (DNA der Zukunft) liegen u.a. auf umfassenden Innovationen von Produkten und Leistungen, globaler Integration und intensiver Zusammenarbeit innerhalb von Kompetenznetzwerken. Wenn ein Geschäftsmodell innovativ ist, dann folgen Prozesse und Produkte automatisch.

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Untersuchungen zeigen, dass Organisationen dann am erfolgreichsten sind (sein werden), wenn sie eine hohe Veränderungsbereitschaft aufweisen und über Kompetenzen verfügen, diese Veränderungen auch zu bewältigen. Mit jedem Wandel gibt es auch neue Chancen. Trotzdem wird es auch hierbei nicht nur Gewinner, sondern auch Verlierer geben. Für die Zukunft dürfte der Wandel zum permanenten Zustand werden. Diejenigen, die (unumgängliche) Veränderungen erfolgreich vollziehen, haben einen Wettbewerbsvorsprung: ihnen fällt es leichter, sich dem Wandel zu stellen und anzupassen, neue Potenziale zu erschließen und auszuschöpfen.

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Der Flieger in Gefangenschaft:

Man lege einander die Frage vor: lohnte sich dieses Leben?

Oder sollte es nicht besser gewesen sein,

wenn man das Dunkel da unten niemals verlassen hätte?

Dazu wurde einerseits angeführt:

Das Leben besteht aus Halunken, aus Ärger,

aus Fahrten im Omnibus, aus verbrannten Kalbskotelettes,

Drang und Hast, aus Zahnschmerzen,

aus Zank und Streit, aus Bettel und Ekel, Ekel, Ekel.

Andererseits wurde angeführt:

soeben steht ein klarer Januarsonntag über unserer Ebene.

Weiße Wolken gehen vor dem Ostwinde langsam dahin

und haben rote, flammende Ränder.

Der Himmel ist gegen den Horizont blau,

gegen den Zenit immer tiefer blau,

und siehst du senkrecht hinauf,

so blickst du in die klare, mächtige Tiefe des Kosmos.

Und gerade vor dieser Tiefe kreist ein Taubenschwarm

und ist bald golden, bald dunkel,

je nachdem er den Rhythmus seines Flügelschlages

der Sonne zuwendet oder nicht.

Und nun antwortet man auf jene Frage so:

Böte das ganze Leben an Gutem

nicht mehr als diese Taubensekunde,

aus den Nächten des Nichts –

schrie ich nach ihm, schrie ich nach ihm.

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Nicht das Erkennen von Veränderungen, sondern die hierauf zu treffenden Entscheidungen und vor allem deren zu langsames Umsetzen können zum Problem werden. Das Hüten einer immer weiter verfeinerten Controlling-Toolbox hilft nicht, wenn nicht gleichzeitig Status quo, Geschäftsmodell und Instrumente ständig hinterfragt und überdacht werden.

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Immer mehr (auch große) Unternehmen wollen Innovation jung, digital oder sogar umstürzlerisch geschehen lassen. Neuentwicklungen, für die man bisher 1-2 Jahre kalkulieren musste, sollen schneller geschehen. Selbst Marktführer können sich nicht mehr so viel Zeit wie bisher gewohnt nehmen: in der digitalen Welt kann längst zu alt sein, was vor eineinhalb Jahren erdacht wurde. Startups setzen dynamische Prozesse in Gang (machen auch etablierten Anbietern Beine) und basteln an neuen Vertriebs- und Produktionslösungen, die bisherige Betriebsabläufe in Frage stellen. Durch die Digitalisierung (Rechenpower ist heute billig und durch Smartphones überall verfügbar) können auch Marktfremde die Schnittstellen zum Kunden besetzen. Dieser Druck hat bei den Etablierten Veränderungsbereitschaft erzeugt.

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Gegenwelt zur digitalen

Ob sich die Welt mit mir als Mensch wohl dreht? Google, Facebook, Internet & Co. haben mittlerweile solche Ausmaße angenommen und Menschen mit Beschlag belegt, dass gestresste Manager, ITler, Konsumflüchtlinge u.a. mittlerweile beginnen, sich nach Freiräumen und Auszeiten hiervon zu sehnen und einen Traum der sogenannten „Digital Detox Camps“ leben wollen. Ohne What´s App, E-Mails, ohne Tastaturgeklapper, Nachrichten-Plings.

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Der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung von Menschen bzw. deren Fähigkeiten. Es genügt nicht, nur besser zu sein: ohne herausragende Antizipations- und Reaktionsfähigkeit ist vieles fraglich. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur zur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.

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Die Produktzyklen haben sich verkürzt, die Wertschöpfungsketten werden immer vernetzter. Im Kern geht es um eine Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft, die Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, eine organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, die Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung mit Konzentration auf Leistungsschwerpunkte.

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„Heute wird beklagt, dass das Abitur keine allgemeine Hochschulreife mehr ist und dass bei Abiturrichtlinien „geschummelt“ und „getäuscht“ werde.“

„Deutschlands Schummel-Abiture sind in Fachkreisen ebenso bekannt wie die frisierten Abgaswerte der VW-Modelle. Der Bildungsabbau ist in vollem Gange.“

„Die vorherige Bekanntgabe von Abiturthemen ist dabei nur die Spitze des Eisberges.“

„?“

„Nachdem das Sitzenbleiben verboten oder nahezu auf null reduziert worden war, hat man die Schulen ermuntert, auf Noten doch lieber ganz zu verzichten“.

„Stimmt, im Fach Deutsch gilt Rechtschreibung als Unterdrückungsmittel.“

„Und hat in den Betrachtungen mancher Ideologen wohl nur den einzigen Zweck….“

„Ja?“

„Die Unterschicht von den Fleischtöpfen der herrschenden Klasse fernzuhalten.

„Als der Philosoph Georg Picht seinerzeit…..“

„Wann denn?“

„!964,  den Abiturientenmangel in Deutschland kritisierte, hätte er sich kaum träumen lassen, dass Bedarfsdeckung einmal über Bildungsdumping erzielt werden würde.“

„In Berlin hat sich die Zahl der Abiturzeugnisse mit einem Notendurchschnitt von 1,0 innerhalb von zehn Jahren vervierzehnfacht„

„So dass der Deutsche Lehrerverband inzwischen fordert, die Zeugnisse ‚“anspruchsloser“ Länder nicht mehr anzuerkennen.“

„Und?“

„Die Folge ist ein Trend zur nivellierenden Einheitsschule.“

„Und die Inflation der Spitzenzensuren setzt sich im Universitätsbereich fort.“

„Es hat sich eine Bildungslandschaft der Spitzenabiture und Jubelexamina entwickelt, in der es scheinbar nur noch Gewinner gibt.“

„Mancher Dumping-Abiturient von gestern ist inzwischen wohl selbst zum Abiturprüfer avanciert.“

„So dass ein geschlossener Kreislauf entstanden ist“.

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Entscheidungsunterstützung mit dem Konzept der Personalbilanz: dabei ist die Personenbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung erlaubt. Eine Personalbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beurteilungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

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Bewerber mit guter Personalbilanz können fordernder auftreten. Die Bereitschaft jüngerer Mitarbeiter, auch selbst Verantwortung zu übernehmen geht einher mit dem Ausdünnen von Hierarchien, was zwangsläufig eine mehr partizipative Führung bedingt. Gerade Jüngere lassen sich mit der Demokratisierung von Wissen motivieren. Sie wollen nicht nur Know-how, sondern auch Know-why. Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Qualität der Ausbildung zum strategischen Erfolgsfaktor. D.h. die Wettbewerbsfähigkeit einer Gesellschaft hängt nicht zuletzt von der Fähigkeit der Menschen ab, wie schnell diese in der Lage sind, auf neue Entwicklungen zu reagieren. Generelles Ziel für das Bildungsmanagement ist die Sicherung einer qualifizierten Nachwuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Erhöhung des Qualifikationspotentials.

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Der Flieger in der Gefangenschaft schrieb:

Bleibet bunter Bilder Traum,

so  grau ist der  Tag,

so grau –

und das was kommen mag

jetzt noch verhüllt –

wird grau –

Traum, du warst kurz !

Dein Sturz

ins „Gestern“ zurück –

du denkst das Glück.—

Damals Geliebte

fiel leise der Schnee

als wir Abschied nahmen,

in dem großen Weh,

Dir die Tränen kamen.

Glück du Eintagsfliege –

an deiner Wiege

die grosse Trennung stand.

Ist dein schwebender Flug

verweht ---?

Im fremden Land

kann ich nicht vergessen.

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Jeder Standort ist anders und weist ganz spezifische Bedingungen auf, die u.a. von klimatischen, geographischen, politischen und sozio-ökonomischen Bedingungen bestimmt werden. Die natürlichen Standortvorteile (Rohstoffvorräte, Hafennähe), die im Zeitalter der Industrialisierung noch bestimmte Standorte privilegiert hatten, spielen eine immer geringere Rolle, weniger Transportkosten verschaffen vergleichbaren Standorten damit eine relative Chancengleichheit. Unter den Standorten gibt es, heute mehr denn je, Gewinner und Verlierer. Von einem Strategie-Check auf Basis einer Standortbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt.

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Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Standorte unterliegen einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

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Jedes Modell, so oft man es auch immer weiter verbessern mag, ist von Natur aus unvollkommen. Besser wäre es, sich bei einem Problem stärker auf das zu konzentrieren, was man in der realen Welt vorfindet und für konkrete Fragestellungen verwenden kann. Handwerkszeug hierfür können Verfahren sein, die mit Modellen zwar verwandt, aber viel offener und informeller sind. Dabei könnten auch Intuition, der gesunde Menschenverstand, Erfahrungen und vieles andere mehr einfließen. Der Markt der Standorte kann aus unterschiedlichen Sichtweisen und Blickwinkeln betrachtet werden: a) nachfrageorientierte Sichtweise der Standortsuche von Unternehmen, b) angebotsorientierte Sichtweise des Standortmarketing von Gemeinden, Städten und Regionen oder c) innenbezogene Sichtweise für interne Diskussionen und Abstimmungen.

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Da auf der Angebotsseite des Standortmarktes die Standortökonomie weicher Faktoren nicht nur interne Planungs- Verwaltungs- und Entscheidungsprozesse unterstützt, sondern auch der Kommunikation nach außen, beispielsweise mit Investment Professionals der Nachfrageseite dienen soll, sollte vorab geklärt werden, auf welche Weise in der Praxis der Ablauf einer Standortanalyse erfolgt.

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Beim Online Marketing sollen möglichst viele Leads, also Kontakte zu potentiellen Kunden generiert werden. Das Ziel: Platzierung der Website bei Suchmaschinen, möglichst mit Anzeige auf der ersten Seite der Suchergebnisse. Andernfalls  hat man nur sehr geringe Chancen, einen Kunden auf seine Website zu locken. Hat der potenzielle Kunde die Website aufgerufen, ist das erste Ziel erreicht. Besonders gilt dies für eine Vermarktung von komplexen Produkten, die einer längeren Erklärung bedürfen. Für die Selbstvermarktung einer Karriere trifft dies in jedem Fall zu.

Aber wie geht das nun konkret, dieses Change Knowledge into cash? Neben einem geeigneten Social Network ist die Voraussetzung für eine Kommunikation mit potenziellen Kunden ein entsprechender Content. Doch Content kann alles oder nichts sein, Ansichten und Meinungen hierzu sind extrem breit gefächert. Im Fall des Linkedin-Netzwerkes lässt sich das Ganze zumindest etwas eingrenzen: der Content als Scharnier zu Interessenten und Kunden sollte möglichst irgendwie businessorientiert sein und versuchen, den Empfänger wie auch immer mit Mehrwert zu locken.

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Content-Tipps von Experten sind beispielsweise: Kündige spannende Events an, besuche Events und berichte darüber, erstelle eine Event-Nachbetrachtung.

Fiktiver Dialog Netzwerk-Mitglieder:

„Du hast von einem spannenden Event in deiner Branche erfahren?“

„Von solchen Events erfahre ich ständig, in Social Networks werden die doch an jeder Ecke angeboten.“

„Ja super, dann mache daraus einen Post und erzähle anderen davon.“

„Soll ich etwa ständig eine Werbetrommel für irgendwelche Event-Anbieter rühren? Oft haben die meine Follower ohnehin doch schon selbst angesprochen. Das muss ich nicht auch noch selbst wieder aufwärmen.“.

„Nimm doch mal deine Kamera mit und berichte live von der Veranstaltung.“

„Wenn die Veranstaltung hält was sie verspricht, habe ich keine Zeit für sowas. Außerdem gibt es dort professionell erstellte Unterlagen.“

„Oder mach´ein Interview mit einem Experten, den du dort getroffen hast. Natürlich tut es auch das klassische Gruppen-Selfie.“

„Also diese ewig gleichen Gruppen-Selfies. Worin soll denn darin ein messbarer Mehrwert liegen?“

„Außer Linkedin wäre wirklich das neue Facebook.“

„Wenn der eigentliche Wert eines Bildes heute darin besteht, mit anderen geteilt werden zu können, kommt es offenbar nicht länger darauf an, Bilder als Content zu betrachten.“

„?“

„Sondern nur noch darauf, wo und wie sie zirkulieren.“

„Stimmt, die Verheißungen von Dialog, Kommunikation und Teilhabe sind so zum reinen Selbstzweck geworden, dass Inhalte kaum noch hinterfragt werden.“

„Menschen, die es gewohnt sind, täglich ein Selfie zu posten haben kaum noch ein tiefschürfendes Interesse an dem Content-Wert von Fotos,

„Dann teile wenigsten die wertvollsten Insights mit deinen Followern, damit transportierst du dann wirklich einmal echten Mehrwert.“

„Gerade während meiner Zeit bei diversen Big-Eight-Consultern hatte ich natürlich privilegierte Möglichkeiten, an den tollsten Events im In- und Ausland teilzunehmen.“

„Ja und?“

„Na ja, Neid wird zwar verleugnet und tabuisiert und ist trotzdem allgegenwärtig. Wo das Gefühl aufkommt, bestimmte dazu noch kostenlose Event-Optionen anderer, inclusive entsprechendem Begleit-Programm, seien ungerechtfertigt, keimt der Neid.“

„Egal, in Krisensituationen wie heute steht man vor der Erkenntnis, dass sich die Welt verändert.“

„Und die nicht dabei aufgehalten werden kann, egal, was man auch immer als Event-Content transportiert?“

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Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist ein Hort der Beschäftigungschancen für Dienstleister, Selbständige und Freiberufler. Self Publishing hat Autoren viele Freiheiten und neue Märkte beschert: es befreit von frustrierenden Anfragen (Betteln, Enttäuschungen) bei Verlagen und bringt höhere Margen. Wer sein Buch (oft kostenlos) bei einem der spezialisieren Dienstleister einstellt bekommt vielfach bis zu siebzig Prozent des Netto-Verkaufspreises, die weltweite Veröffentlichung in unbegrenzter Auflage dazu (ohne weitere Grundgebühren). Der Eigenverleger muss hierfür seine Nutzungsrechte auch nicht abtreten oder sich um die Abrechnung kümmern. Dem Eigenverleger wird also der Einstieg in einen aufstrebenden Marlt eröffnet. Dabei ist insbesondere die Erfassung von Intellektuellem Kapital (Wissen, Kreativität u.a.) von Vorteil: vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Es ist auch immer das Ungewisse, d.h. die sogenannten „weichen“ Faktoren, die Märkte vorantreiben.

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Man kommt kaum noch hinterher, wie ein immer schneller aufschaukelnder Wandel Wirklichkeit wird: während man sich noch wundert, steht bereits die nächste technische Neuerung (oder gar Revolution) ins Haus. Kaum jemand blickt noch durch, wie alle diese neuen Apparate die Welt verändern und was sie mit ihren Benutzern machen: mit jenen, „die unaufhörlich analysiert und optimiert werden, und auch  mit jenen, die glauben, sich den Veränderungen durch Nichtbenutzung entziehen zu können.“ Auf dem Weg zur globalen Digitalkommune könnte es aber durchaus sein, dass Menschen sich hierbei ihre Daten nicht mehr auf Dauer wegnehmen und für kommerzielle Zwecke benutzen lassen. Die Welt wird sich auch kaum dadurch retten (verbessern) lassen, indem eine Informatikerkolonie laufend neue Apps gegen Alltagsprobleme programmiert.

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Von Nostalgie spricht man, wenn in der Erinnerung alles (vieles) schöner und besser war, d.h. vergangene Zeiten idealisiert und verklärt reflektiert werden, das sogenannte „Golden Age“. Nostalgie muss aber nicht heißen, dass man sich (noch) ein Leben ohne Apple-Uhr vorstellen kann. D.h. ohne eine Uhr: die Schritte zählt, Termine organisiert, Nachrichten verschickt, Wege findet, Grüße per Druck aufs Handgelenk sendet, den Herzschlag ihres Träger aufzeichnet und, und, und. Nostalgie muss auch nicht heißen, dass man sich (noch) ein Leben mit Bargeld vorstellen kann. D.h. ohne mobiles und kontaktloses Bezahlen.

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Der Horizont brannte,

die Apokalypse raste über die Erde.

Die Ungewissheit und auch die Furcht

ergriffen Platz in unseren Herzen.

Immer hat der Morgen seinen blutigroten Schimmer,

die Glocken verstummen,

dafür ertönen die Sirenen.

Leben verging und wurde geboren.

Und ständig die bangen Fragen, ständig der Schrecken.

13 Flüge an dem Tage, Sohn, da kamst du !

Fielen da nicht die letzten Schleier ?

Wie doch Mütter lächeln können.

Alles Wissen, alles Verstehen in ihnen, nicht fragen –

und ein neues Leben schreit sich in den Tag –

und wächst, und wird ein Mensch.

Flucht, Not, Drangsal und Sorgen, graue Sorgen –

und der Mensch wächst, lacht, weint,

ist da und will . ! . !

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Jedem, dessen Karriere einmal für längere Zeit in US-Unternehmen des High-Tech-Sektors verlaufen ist, könnten manche (viele, alle) der folgenden Anmerkungen bekannt vorkommen und realistisch erscheinen. Chefs als stetige, lange Zeit begleitende Eckpfeiler gibt es eher selten: sie verschwinden, wechseln, kommen ganz nach Bedarf eines jeweiligen Projektes. Anwesenheitspflichten während Kernarbeitszeiten: Fehlanzeige. Fest zugewiesene Arbeitsplätze oder Büros: Fehlanzeige. Da alles mobil erledigt wird, treffen sich die Mitarbeiter einer Belegschaft unregelmäßig und eher zufällig. In dieser sehr frei und selbstbestimmt erscheinenden Arbeitswelt wird von jedem Einzelnen voller Einsatz und ein hohes Maß an Managementkompetenz erwartet (vorausgesetzt). Nicht selten wird die Nächte durchgearbeitet und Müdigkeit mit Unmengen Kaffee nieder gedrückt: für oft nur kurzlebige Erfolge müssen persönliche Ressourcen bis zum Anschlag (manchmal darüber hinaus) ausgeschöpft werden. Ganz unmerklich, manchmal auch offen ausgesprochen, verschwinden die Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Der Preis für den persönlichen Freiheitsgewinn ist mit dem uneingeschränkten Einsatz der ganzen Person zu bezahlen. Und der unbedingten Begeisterung für alle Vorgaben und Unternehmensziele: die Einschwörung hierauf erfolgt u.a. per Firmen-Party oder –Events. Solche Veranstaltungen, haben manchmal schon etwas Sektenzüge: wer hier nicht auf totale Begeisterung gepolt ist oder es gar wagen sollte, einmal fernzubleiben, hat es im Arbeitsalltag nicht unbedingt leichter, bei Wiederholung droht eine Karrierebremse. Und man hat –einschließlich des Ehepartners- totale Transparenz zu demonstrieren.

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Nicht wenige fühlen, das alles, was in zahllosen Rechnern an Daten wahrgenommen und verarbeitet wird, nicht ausreichen wird, um für die Welt, in der wir uns bewegen, benötigtes Entscheidungswissen zu erzeugen. Der Versuch, fehlendes Wissen, durch Berücksichtigung von immer mehr Informationen zu kompensieren, führt in eine Endlosschleife. Was nötig ist, sich Grenzen des Wissens einzugestehen und sich nicht mit immer mehr Informationen über dessen Fehlen hinwegzutäuschen. Es braucht Personen, die den Mut haben, ohne Rechthaberei zu ihrem fragilen Wissen zu stehen.

Wir leben in einer Welt, die von vielen als wirtschaftlich und politisch unsicher empfunden wird. In einer Welt, in der auf altbekannte und (bewährte) Zusammenhänge kein Verlass mehr zu sein scheint, für die die es kein beschreibendes Lehrbuch gibt. In politischer Sicht wird die Welt unruhiger und viele wissen nicht, was auf sie zukommt. Wobei man zwischen Unsicherheit und Risiko unterscheiden sollte. „Mit Risiko ist eine Sicht der Welt gemeint, in der die Menschen die Zukunft nicht kennen, aber davon ausgehen, dass sie den denkbaren künftigen Entwicklungen einigermaßen zuverlässig Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen können, die sie häufig aus vergangenen Erfahrungen ableiten.“ Eine Welt der Unsicherheit  weicht von dieser Sicht ab, denn in ihr gibt es keine verlässlichen Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen. Man hat keine Erfahrungen mit ihr und keine Muster, die als Orientierungshilfe dienen könnten.

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Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte. Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung. Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges. Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz. Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen. Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang. Wichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte. Sich Klarheit über Sinn, Zweck und genaue Ziele einer Standortbilanz verschaffen: ist die Idee als solche noch Neuland oder hat man bereits über dieses oder ein ähnliches Verfahren nachgedacht, ggf. für eine konkrete Umsetzung in Erwägung gezogen? Wurde die Bewertung und Messung weicher Standortfaktoren bisher als zu kompliziert oder als überhaupt undurchführbar abgelehnt (als unmöglicher Versuch, das Unbewertbare zu bewerten)? Hat man manchmal das Gefühl gehabt, die Darstellung des Standortes erfolge zu wenig systematisch, transparent? Hat man bei den erstellten Standortunterlagen manchmal das Gefühl, es werden zu viele „Me-too“-Sachverhalte, „Nice-to-have“-Ziele beschrieben? Hat man wiederholt festgestellt, dass in einer zahlenorientierten Finanzwelt verbale oder bildhafte Darstellungen des Standortes nicht ausreichen?

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Klassentreffen sind Zeitreisen, eine Mischung aus Familienfeier und Betriebsjubiläum, aus Zeitreise, Standortbestimmung und persönlicher Bilanz. Ehemalige Schüler werden in ihre eigene Vergangenheit zurück katapultiert und tun dabei so, als wäre eine zufällige zusammengewürfelte Mannschaft aus vergangenen Tagen auch heute noch wichtig: „ob das stimmt, darf jeder selbst entscheiden; wer den Blick zurück nicht erträgt, bleibt weg. Denn die Weggefährten von einst funktionieren auch als Spiegel. Im Vergleich mit den anderen gewinnt der eigene Lebensweg an Kontur.

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Marktwissen und Fachkenntnis müssen in einem schnelllebigen Marktumfeld mit kompetenten Analysen unterstützt werden können. Denn nur dies ermöglicht: strategische Entscheidungen auf Basis aktueller und maßgeschneideter Informationen treffen zu können. Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Handelns. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen nicht umgesetzt werden können. Dazu müssen Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, vertiefte statistische Analysen erstellt werden, Reports und Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden.

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Zukunftsahnungen – ist es nicht, als seien Freunde heimlich fortgegangen? 

Der Flieger, Maler, Fotograf Ernst Becker sagte: „So dunkelblau ist dieser Himmel nicht, als dass er dir  nicht  leise  in  die  Seele  schnitt, denn  in  dem  klaren  Sonnenlicht schwingt  schon  die  Ahnung  eines   fernen  Frostes  mit. Von  oben, wo  die  farbenlose  Helle sich  viele  tausend  Male  in  sich  selbst  verliert, stürzt  jeder  Tag  wie  eine  weiße  Welle, die  jedes Mal  ein  Stück  vom  Sommer  dir  entführt. Ist es so stille, weil der Wind nicht geht? Als ob die Blumen, deren Atem steht, um letzter Schönheit willen, still den Tod empfangen. So gibt es Liebe, die sich ganz verschwendet, in immer neuen Farben brennend, selber sich zerstört. Und dem Geliebten, wenn das Fest geendet, für immer scheidend, ohne Ende angehört. Ja, der Bruder, er lebt. Und er wandert in des  Abends fernstes Glühen, wie einst  --  suchend das endlose Glück. Wohl  führt von den Kreuzen  in endlosen Weiten, kein Weg mehr zurück, zu uns, die wir leben. Noch leben und hoffen und wandern wir, die Straße durch´s tiefe Tal, zu fernen Höhen bergan. So ist der Winter so ernst nicht, den wir durchirren. Traum ist alles – Öde, Fremde und Schnee. 

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Schaffung von Kaufkraft:

Eine räumliche Bündelung kulturwirtschaftlicher Angebote kann im Umfeld die Einkommenssituation verbessern. Oft entsteht ein besseres Angebot an haushaltsnahen Dienstleistungen.

Akteure der kleinen Kulturwirtschaft:

Es geht um einen Sammelbegriff für unterschiedlichste Richtungen der Kultur- und Kreativwirtschaft. Es sind vorwiegend Künstler, Freiberufler und Kleinstunternehmen aus den Bereichen Werbung und Design, Architektur und Innenarchitektur,  Raumgestaltung, Shop- und Ausstellungsdesign, Kunsthandwerk (Restauratoren, Instrumentenbauer, Buchbinder, Goldschmiede u.a.), Kunst (Galerien, Maler, Bildhauer, Video- und Objektkünstler), Musik (Komponisten, Interpreten, Tonstudios, kleine Musiklabels, Musikvertrieb, Veranstaltungsplanung), Kultur- und Eventmanagement (Sponsoring, Projektkonzeption), Kulturtourismus, Kulturpädagogen. Das Durchschnittsalter dieser Akteure liege zwischen 20 und 30 Jahren.

Flexibilität und Lernfähigkeit:

Häufige finanzielle Probleme zwingen Milieus der Kulturwirtschaft zu einem hohen Maß an Lernfähigkeit sowie der Fähigkeit auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können. Nicht immer ist genau festzustellen, ob beispielsweise die räumliche Flexibilität von Kulturschaffenden selbst gewählt oder eine Reaktion auf die bestehenden Verhältnisse ist. Kreative siedeln sich mit unterschiedlichen zeitlichen Perspektiven an. Sie arrangieren sich mit Veränderungen ihres Umfeldes und richten sich immer wieder neu an solchen wechselnden Rahmenbedingungen aus.

Bessere Chancen für lokale Einzelhändler:

In von Akteuren der Kulturwirtschaft belebten Stadtteilen eröffnen sich  gute Möglichkeiten für Lebensmitteleinzelhändler und Gastronomen mit eher niedrigem Preisniveau und kundenfreundlichen  Öffnungszeiten. Solche Angebote kommen wiederum Künstlern und Kreativen mit eher unkonventionellen Arbeitszeiten entgegen.

Selbstorganisation der kleinen Kulturwirtschaft:

Kreative sind oftmals nicht oder nur schwach organisiert. Zum einen lehnen sie dies aufgrund ihrer meist sehr individualistischen Grundhaltung grundsätzlich ab, zum anderen können sie meist den dafür notwendigen Zeitaufwand nicht erbringen. Bewährt haben sich sogenannten „Intermediäre“, die eine Scharnierfunktion zwischen Kommunen, Eigentümern und Kulturschaffenden ausüben.

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 Nicht das Erkennen von Veränderungen, sondern die hierauf zu treffenden Entscheidungen und vor allem deren zu langsames Umsetzen können zum Problem werden. Der Schlüsselfaktor für die Zukunft ist ein proaktives Change Management, d.h. die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt nicht, nur besser zu sein: ohne herausragende Antizipations- und Reaktionsfähigkeit ist vieles fraglich. Vielmehr müssen die Grundrichtungen und Konzepte mit dem festen Willen zur positiven Veränderung gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Die Produktzyklen haben sich verkürzt, die Wertschöpfungsketten werden immer vernetzter. Ziele sind u.a.:

Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens,

Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung,

organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten,

Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene,

Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen,

Flexibilisierung der Produktion,

Konzentration auf Leistungsschwerpunkte.

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Entscheidungsfindung in einer digitalisierten Welt

„Eine digitalisierte Welt erfordert auch ein neues Verständnis von Leadership.“

„Wie sieht diese aus?

„Ein Leader muss mit Risiken umgehen können.“

„Und, trotz aller Unsicherheiten auch Entscheidungen treffen.“

„Warum eigentlich?“

„Die Digitalisierung hat viele Geschäftsmodelle quasi auf den Kopf gestellt.“

„Genau, alte Märkte brechen zusammen, Neues entsteht.“

„Und das lässt sich nicht mehr wie einst planen?“

„Kaum. Und was viele derzeit spüren, ist eine wachsende Unsicherheit.“

„Verständlich, schließlich geht es darum, sich in einer volatilen, also unsicheren und mehrdeutigen Umgebung zurechtzufinden.“

„Und das hinterlässt auch Spuren.“

„Wie müsste denn hierfür eine Persönlichkeit beschaffen sein?“

„Zunächst einmal, was sich grundlegend geändert hat, ist die Art der Entscheidungsfindung.“

„Ist damit ein linearer Entscheidungsprozess, bei dem man sich auf irgendwelche Managementools verlassen kann, aus der Mode gekommen?“

„Ich glaube schon. Denn vor allem braucht man Leader, die mit sich selbst im Reinen sind.“

„Und über ein hohes Maß an Selbstreflexion verfügen?“

„Genau, so ist es.“

„Obwohl uns gerade die Digitalisierung viele analytische Systeme an die Hand gibt, um jedes noch so kleine Detail auszuleuchten“

„Aber wie wissen wir hierbei, was für eine Entscheidungsfindung überhaupt relevant ist?“

„Vielleicht ist es ja manchmal besser, am bisher eingeschlagenen Weg festzuhalten und sich von den äußeren Volatilitäten nicht beeindrucken zu lassen.“

„Wäre schon möglich, denn nur hip und innovativ sein zu wollen, weil es nun alle sind, kann nicht des Rätsels Lösung sein.“

„Brauchen wir denn in einer hochgradig analytischen Businesswelt überhaupt noch Menschen, um Entscheidungen zu treffen?“

„Ja, selbstverständlich! Und das wird auch immer so bleiben.“

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Lebenslinie im Wechsel kreativer Gezeiten - von einem Fliegerleben zu einem Arbeitsleben. Die alte Unrast der nordischen Küstenbewohner. Stettin: Ganze Flotten von Segelschiffen befuhren von hier aus alle Meere. Für einen Binnenländer, der nach Stettin kam, waren immer das Wasser und der Hafen die Hauptanziehungskräfte. Ja selbst für den geborenen Stettiner war es eine immer neue Überraschung, immerwährende Anregung, diesen Pulsschlag der Welt und des Lebens pochen zu hören. Alles, was für den ehemaligen Flieger Ernst Becker zählte, war seine Bereitschaft und Lust, sich dem „Fluss des Malens“ zu öffnen. Es ging um das Fließenlassen, um die Fähigkeit zur Hingabe an das Malen, um das bewusste Anschauen von Dingen, um eine Reise zur Kreativität, um das Gewinnen von Erkenntnissen, um den  Ausdruck von Gefühltem und Erlebtem. Die Malerei als Befreiung, als Ausdruck eines nach Krieg und Gefangenschaft neuen Lebensgefühls. In Zeiten der Verschiebung, man für Veränderungen besonders empfänglich war, viele Dinge auf den Kopf gestellt wurden. So wie viel Neues geschaffen wurde, so unterschiedlich waren auch die Bilderwelten, in die der ehemalige Flieger eintauchte.

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Ist ein Standort messbar? – Keine Angst vor Transparenz – Ungenutzte Potenziale identifizieren. Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten.

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Gerade in schwierigen Situationen, wenn für das eigene Vorgehen keine klaren Vorgaben abrufbar sind, muss eine gezielte Analyse des Zusammenwirkens von Werthaltungen und Handlungsabsichten methodisch und thematisch mit einer hierfür geeigneten Tool-Box unterstützt werden können. In einem solchen Kontext sollte man sich auf eine Bilanzstruktur einigen, d.h. jeden einzelnen der zuvor identifizierten Personalfaktoren einem bereits vorgefertigten Grundgerüst aus jeweils fünf Clustern eindeutig zuordnen: Prozessfaktoren, Erfolgsfaktoren, Humanfaktoren, Strukturfaktoren, Beziehungsfaktoren. Mit den allesamt aus Personalbilanzen ableitbaren Perspektiven geht es vor allem um Wirkungsbeziehungen, Potentiale, Zukunftsoptionen und Handlungsempfehlungen. Ein potentieller Bewerber muss mit dem strategischen Gut „Wissen“, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung. Ihm geht es darum, in Köpfen gespeichertes Wissen für sein Unternehmen verwertbar zu machen.

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Wir leben in einer Welt, die von vielen als wirtschaftlich und politisch unsicher empfunden wird. In einer Welt, in der auf altbekannte und (bewährte) Zusammenhänge kein Verlass mehr zu sein scheint, für die es kein beschreibendes Lehrbuch gibt. In politischer Sicht wird die Welt unruhiger und viele wissen nicht, was auf sie zukommt. Wobei man zwischen Unsicherheit und Risiko unterscheiden sollte. „Mit Risiko ist eine Sicht der Welt gemeint, in der die Menschen die Zukunft nicht kennen, aber davon ausgehen, dass sie den denkbaren künftigen Entwicklungen einigermaßen zuverlässig Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen können, die sie häufig aus vergangenen Erfahrungen ableiten.“ Eine Welt der Unsicherheit weicht von dieser Sicht ab, denn in ihr gibt es keine verlässlichen Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen. Man hat keine Erfahrungen mit ihr und keine Muster, die als Orientierungshilfe dienen könnten. 

Die Standortökonomie weicher Faktoren kann dabei helfen, zunächst allgemein und nebulös erscheinende Aussagen/Angaben zu einem Standort konkret zu hinterfragen und in vertrautere Proportionen (Relationen zu verständlichen Sachverhalten, Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens) zu übersetzen. Standort ist nicht gleich Standort: notwendige Grundstrukturen differieren mit unterschiedlichen Einwohnerzahlen, mit der Siedlungsstruktur und der administrativen Einbindung. Hierfür sind Instrumente notwendig, um zu einer ausgewogenen Betrachtung als Entscheidungsgrundlage zu kommen: Instrumente, mit denen man Entwicklungen steuern kann, die langfristig und damit nachhaltig in die richtige Richtung zeigen. 

Wenn die Ampel auf „Rot“ springt: Wie aus dem Potential-Portfolio eines Standortes abzulesen ist, setzt sich das reale Abbild vor Ort aus einer Vielzahl von Einzelfaktoren zusammen. Würde man die Portfolio-Darstellung um ein weiteres Prinzip, nämlich das einer Ampel-Darstellung erweitern, so würde jeder Betrachter schon beim ersten Hinschauen aufmerksam werden, wenn einer der dort aufgezeigten Standortfaktoren in einem gelben oder gar roten Bereich zu liegen käme. 

Aufgrund gekoppelter Wirkungsbeziehungen zwischen Baumschutz und Immobilientatbeständen, sind beispielsweise Bäume, d.h. das, was mit ihnen geschieht nicht nur Bestandteil unserer Umwelt, sondern gleichzeitig ein wichtiger Indikator für einen wichtigen Teil des übrigen Standortgeschehens. Wenn also die Ampel durch Baumfällungen auf Rot springt, sollte sich nicht nur die Naturschutzbehörde die Auswirkungen auf andere Standortfaktoren genau überlegen.

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Bei Trendwenden offensiv agieren: Gewinn ist immer auch eng mit Risiko verknüpft, d.h. ganz ohne Risiko gibt es auch keinen Gewinn. Der Kampf gegen das Risiko wird wesentlich vom vorhandenen Entscheidungsvermögen, d.h. Entscheidungstechniken als Denkhilfen, bestimmt. Es gilt Murphys Gesetz von der Böswilligkeit des Zufalls: nicht entscheiden heißt, den Zufall entscheiden zu lassen. Und der ist meist nicht kreativ, aber oft missgünstig. Der Zufall mag Entscheidungen abnehmen, aber die Folgen gehen immer ganz zu Lasten des Nicht-Entscheiders. D.h. Erfolg = Summe richtiger Entscheidungen! 

Fachleute meinen, „dass Computer einmal mindestens in begrenztem Umfang schlauer als Menschen sein werden. In vielen speziellen, klar definierten und messbaren Tätigkeiten sind sie das bereits. So ähnlich wie die industrielle Revolution menschliche Muskelkraft und Körperfähigkeiten vielfach neutralisierte, werden intelligente Rechner das mit der Geisteskraft tun.“ Beispielsweise werden Programme entwickelt, die mit Hilfe von riesigen Datenmengen aktuelle und künftige Gefahren abschätzen können, um Sicherheitsentscheidungen zu treffen. Dabei werden verschiedene Schichten von Daten aufgeschlüsselt: auf der untersten Ebene liegen statistische Informationen von Städten oder Landkreisen, Kriminalitätsrate, Einbruchstatistiken und Unfälle. Mit jedem zusätzlichen Datensatz soll der Algorithmus schlauer werden. 

Obwohl die natürliche Ressource Wasser immer knapper zu werden droht, wird mit ihr nach wie vor zu verschwenderisch umgegangen. So gehen auf dem Wege zum Verbraucher 30 bis 50 Prozent des geförderten und aufbereiteten Trinkwassers verloren. Für das knapper werdende saubere Wasser gibt es viele miteinander konkurrierende Nachfrager (Städte, Industrie, Landwirtschaft). Wasser muss daher wie alle anderen knappen Wirtschaftsgüter monetär bewertet und gehandelt werden. Das Vermeiden von Abwasser und die Reduzierung des Frischwassereinsatzes ermöglichen nicht nur gravierende Kostensenkungen, sondern bewirken eine ganze Reihe zusätzlicher positiver Folgeeffekte. 

Um seinen Markterfolg zu sichern, muss der Eigenverleger besser sein als die Konkurrenz. Der Schlüssel dazu liegt in der gezielten Steuerung von Faktoren, die die Wissensfähigkeiten des Eigenverlegers bestimmen. Hierzu müssen systematisch die Ausprägungen der wissensrelevanten Gestaltungsfelder der Managementebene abgefragt werden. Damit erfolgt eine Positionierung der Wissens- und Leistungsfähigkeit des Eigenverlegers: das betriebliche Wissengeschehen wird in seiner ganzen Bandbreite erfasst. Auf dieser Basis kann der Eigenverleger identifizierte Potenziale ausschöpfen, sich selbst verbessern und dadurch wettbewerbsfähiger werden. Eine wiederholte Nutzung der Selbstbewertungsinstrumente ermöglicht die kontinuierliche Erfolgskontrolle von umgesetzten Maßnahmen.

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In Experimenten wurde herausgefunden: wenn Probanden gezwungen waren, sequentiell zu arbeiten (also eins nach dem anderen zu erledigen), erzielten sie bessere Ergebnisse als unter Zwang multitaskende Vergleichspersonen. So verursacht Multitasking kognitive Kosten, um sich immer wieder erneut in die alte Aufgabe hineinzudenken, sich Details ins Gedächtnis zurückzurufen um darüber erneut nachzudenken, was man schon herausgefunden hatte. Personen, die sich einen eigenen Arbeitsplan basteln, reiben sich eher zwischen Aufgaben auf und werden dann effizienter, wenn ihnen jemand von außen vorgibt, nicht alles auf einmal zu erledigen. Im Arbeitsleben kommt es nicht allein darauf an, einen Aufgabe gut zu erledigen: meist spielt auch die benötigte Zeit eine wichtige Rolle.

Publikations-Info: Jörg Becker: Bewerbung und Startup - Deckungsgleiche Strategien und Vorgehensweisen

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Statt eines 1000-Gründe-dagegen-Findens sollte sich jeder Startup besser die wichtigsten 5 Gründe vor Augen führen, warum es funktionieren sollte. Da gibt es auf der einen Seite die Push-Gründer, die vorher in einer abhängigen Beschäftigung gut verdient haben und erst dann, beispielsweise aufgrund von Arbeitslosigkeit, verringerten Chancen u.a., einen Anstoß erhalten haben, sich in einer Art Notgründung selbständig zu machen. Anders die Pull-Gründer, die diesen Weg proaktiv gehen wollen, weil sie Neuland betreten und mit ihrer Idee einen Markt erobern wollen. Die Menschheit beginnt sich zu teilen: in die äußerst kleine Gruppe derjenigen, die den Computern sagen, was sie zu tun haben und in die immens große Gruppe derjenigen, denen die Computer sagen werden, was sie zu tun haben - Humanfaktoren mit Wissensmanagement. Dauerhafter Erfolg wird zunehmend nur noch dem Startup beschieden sein, der sich den ständig komplexer werdenden Problemen, ihrer wachsenden Dynamik und Vernetzung proaktiv stellt. Über aktuelle Probleme hinausreichende Lösungskonzepte und damit verbundene Flexibilität im Denken und Handeln erfordern mehr als nur Fachwissen und Expertentum. Es geht um strategisches Gespür, eine Kombination strategischer Systematik mit flexibler Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. 

Ziel muss es sein, natürliche Stärken eines Standortes zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt also darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige und konsequent aufgebaute/ durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei Entscheidungsträgern, Standortinteressenten, Standortakteuren). Zwischen Standortfaktoren wirken dabei zahlreiche Austauschbeziehungen mit mehr oder weniger starken Impulsweiterleitungen. Diese Wirkungsbeziehungen zwischen den Faktoren sind nicht fest verdrahtet, wie etwa die verlöteten Verbindungen in elektrischen Schaltkreisen. Zu sehr  befindet sich ein Standort in ständiger Bewegung und Veränderung. Jeder Standortfaktor kann jeweils mit allen anderen Faktoren nach aktivem Wirkungseinfluss, passivem Wirkungseinfluss sowie der Dauer, bis eine Änderung in der Faktorenbeziehung wirksam wird, verknüpft und analysiert werden. 

Standortmarketing-Erfolgshebel: Alles in allem kommt es darauf an, dass sowohl externe (Investoren, ansiedlungsinteressierte Firmen, Existenzgründer u.a.) als auch interne (Wirtschaftsförderung, politische Entscheidungsträger u.a.) Personengruppen eine elementare Vorstellung von der Größenordnung, Erfolgsrelevanz, Entwicklungsfähigkeit, Priorität, Wirkungsstärke/Wirkungsdauer von Standortfaktoren bekommen. Die Standortökonomie weicher Faktoren kann dabei helfen, zunächst allgemein und nebulös erscheinende Aussagen/Angaben zu einem Standort konkret zu hinterfragen und in vertrautere Proportionen (Relationen zu verständlichen Sachverhalten, Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens) zu übersetzen. 

Entstehung neuer Nutzungsideen: Oft wissen Eigentümer nicht, was sie mit einer leer stehenden Liegenschaft anfangen könnten. Kreativschaffende tragen durch ihre Aktivitäten mit dazu bei, dass neue Nutzungsalternativen angedacht und experimentiert werden können. Flächen werden beispielsweise deshalb nicht auf dem Markt angeboten, um höhere Renditen durch Abriss und Neubau zu erzielen. Nur wenige Eigentümer haben ideelle Ansprüche an die Nutzung ihrer Objekte oder wollen sich auf ungewöhnliche Ideen einlassen. Zielsetzung der Eigentümer ist meist eine Wertsteigerung der Liegenschaft durch möglichst werthaltige Vermietung (haben oft keine besondere Bindung an den Standort). Eigentümer verzichten beispielsweise lieber auf eine Nutzung, als sich auf einen eventuellen Risiko-Mieter einzulassen (unregelmäßige Mietzahlungen, Beschwerden der Nachbarschaft, Beschädigungen durch Gebrauch der Objekte). Eigentümer müssen davon überzeugt werden, dass eine kulturelle Zwischennutzung für sie einen Mehrwert (Deckung der Betriebskosten) bringen kann. 

Konzept des unabhängigen Standortbeobachters: als Informationssammler sollte er interessenneutral und ein Generalist sein - es kommt auf das Denken in dynamisch vernetzten Zusammenhängen an. Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: die Beobachtung von Standorten wird nicht ohne Zahlen auskommen. Also ohne alles das, was man messen und quantifizieren kann. Umso mehr man sich auf die Stufe der Standortanalyse und des Standortvergleichs hin bewegt, desto mehr sollten auch nachvollziehbare Fakten, d.h. transparent und aktuell aufbereitetes Zahlenmaterial darin einfließen. 

Konkurrenzkampf um Standorte mit Image, Zukunftsfähigkeit und raumdifferenzierende Faktoren: je besser eine Kommune im Kampf um Unternehmensstandorte dasteht, desto besser sind die Zukunftsaussichten für diese Stadt. Der Konkurrenzkampf um Standorte zukunftsträchtiger (in wissensintensiven Industrien sind überdurchschnittlich viele hochqualifizierte Arbeitskräfte beschäftigt) Unternehmen findet nicht nur zwischen deutschen Städten, sondern auch auf internationaler Ebene statt. Studien zeigen, dass speziell junge (innovativ agierende) Industrien die Entwicklung einer Region positiv beeinflussen können. Hinsichtlich raumdifferenzierender Faktoren spielt vor allem die Zahl qualifizierter Arbeitsplätze eine Rolle. Die durchschnittliche Qualifikation dieser Arbeitsplätze ist regional uneinheitlich und führt deshalb zu regionalen Unterschieden.

Eine Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt. Da sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt. Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

Tragfähigkeit von Konzepten der Berechenbarkeit. Lässt sich die Komplexität unserer Welt tatsächlich nur mit maschineller Rechenleistung bändigen?. Das allgemeine Unbehagen betrifft grundsätzlich die Autonomie und Handlungsfähigkeit des Menschen: man will die gefühlte Ohnmacht mit immer mehr Wissen bekämpfen, die Dunkelheit mit Licht. Wobei Dunkelheit durchaus kein Synonym für Unwissen sein muss. „Wenn das Wissen, die totale Transparenz, die Durchschaubarkeit der Welt ist“, kann die Dunkelheit vielleicht auch ein Ort der Freiheit sein. Denn nur wenn wir akzeptieren, nichts mehr erkennen zu können, können wir uns neu orientieren. „Durch diese Veränderung der Perspektive lassen sich wenigstens die Umrisse der Probleme erkennen, welche durch moderne Technologien verstärkt und vor allem verschleiert werden. So wichtig es ist, die Prozesse zu untersuchen, die innerhalb der Black Box im Herzen einer technisierten Gesellschaft ablaufen, die Architektur der Software und die Infrastruktur der Hardware, so kurzsichtig ist es, sich auf die immanenten Schwachstellen und Fehler zu konzentrieren. Nur weil wir nicht alles verstehen, dürfen wir nicht aufhören zu denken: die Fähigkeit zu denken, ohne zu behaupten oder sogar zu versuchen, etwas komplett zu verstehen, ist der Schlüssel zum Überleben im neuen Dark Age.

Standortvermessung: Indikatoren sind Kennzahlen. Die Bildung und Auswertung von Kennzahlen setzt zunächst voraus, dass man sich der Grenzen ihrer Aussagefähigkeit bewusst ist. So darf nicht übersehen werden, dass Kennzahlen in ihrer mathematischen Formalisierung oft statisch sind und die Dynamik ablaufender Standortprozesse nicht immer genau zeitnah abbilden. Nicht aus dem Auge verloren werden sollte, dass vergangenheitsbezogene Kennzahlen nur bedingte Aussagen über die Gegenwart und noch weniger Aussagen über die Zukunft zulassen, statische Kennzahlen nur stichtagbezogene Situationen widerspiegeln und damit nicht Bewegungsabläufe über Zeiträume erfassen können. D.h., Kennzahlen nicht isoliert interpretiert werden dürfen, sondern sich immer einer bestimmten Systematik (wie beispielsweise einem System der Standortökonomie) zuordnen lassen müssen. Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Standort-Leitbild (STEL) und -Entwicklungskonzept (STEK) abzuleiten sind. Das wichtigste Element der Kennzahl aber bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können. 

Immer mehr Menschen ziehen in urbane Ballungsräume. Die Stadt ist mehr als Wohn- und Arbeitsstätte: sie ist Lebensmittelpunkt und schafft Erlebnisräume. Städte sind Orte der Identifikation, in einer globalisierten Welt ist die Stadt „neuer Anker der Identität und schafft Sinn“. Die Herausforderungen an die Städte sind hoch: sie müssen immer mehr Menschen Wohnraum bieten, eine funktionierende Infrastruktur für Verkehr, Ver- und Entsorgung (klima- und umweltschonend) vorhalten (als Modell zur Entschleunigung ist „Urban Gardening“ nicht unbedingt nur Zukunftsmusik). Eine wassersensible Stadtentwicklung muss sich mit möglichen Wetterextremen und daraus folgenden Lebensbedingungen befassen. Beispielsweise soll im zentralen Teil des Ruhrgebietes, einem der am dichtesten besiedelten Wirtschaftsräume Europas, Ende des Jahrhunderts die mittlere Jahrestemperatur um bis zu 3,5 Grad C höher liegen als heute (Bundesministerium für Bildung und Forschung). Außerdem rechnen Experten mit mehr Niederschlagsmengen, wobei es im Sommer weitaus seltener, dafür im Winter häufiger regnen wird. Diese Veränderungen werden sich spürbar auf den Wasserhaushalt und damit auf die Lebensbedingungen der Menschen sowie auf Sicherheit, Qualität und Kosten der Wasserver- und -entsorgung auswirken. 

In der globalisierten Welt hängt alles mit allem zusammen: Menschen-, Verkehrs-, Geld-, Medien-, Rohstoff- und Daten-ströme. Diese vernetzte Welt befindet sich im ständigen, scheinbar immer schnelleren Wandel sowohl durch innere als auch durch äußere Einflüsse. Eine computergesteuerte Welt der Internetkonzerne, Versicherungen, Banken und anderen Unter-nehmen ist im vollen Gange. Big Data verhilft dem Gesetz der großen Zahlen zur Geltung. Während bei Einzelereignissen nicht immer feststeht, was denn nun geplant und was denn nun Zufall war, lassen sich mit großen Datenmengen doch vielfältige Muster und Gesetzmäßigkeiten beobachten und messen. Wo es nur geht, wird versucht, Wahrscheinlichkeiten auszurechnen die Macht des Zufalls auszuhebeln. 

Bei Existenzgründungen geht es um einen eher kleineren, aber deswegen nicht unwichtigeren, Teilbereich aus dem umfangreichen Aufgabenspektrum der Wirtschaftsförderung. Es sind also nicht die eher im Öffentlichkeitsinteresse stehenden publikumswirksamen Förderungen, beispielsweise im Bereich Gewerbesteuer oder Grundstückserschliessung und -beschaffung, sondern die zunächst meist mehr im Verborgenen zu erfüllenden Aufgaben. Für die Wirtschaftsförderung des Standortes geht es im Bereich Existenzgründung weniger um Bereitsstellung von ohnehin meist nicht vorhandenen Geldmitteln sondern vor allem um das Beiseiteschaffen von Hindernissen, um den wirklichen Abbau von oft beklagten Bürokratiebremsen. Mit einem solchen Rollenverständnis als Enabler von Geschäftsvorhaben könnte die Wirtschaftsförderung manche Pluspunkte sowohl für sich als auch für den Standort insgesamt auf der Habenseite verbuchen.

Handlungsmotive, Wertvorstellungen und Lebensorientierung der Kultur- und Kreativmilieus decken ein breites Spektrum ab, von den „Experimentalisten“ bis hin zu einer „Lifestyle-Avantgarde“: Offen gegenüber  unterschiedlichsten Lebensstilen und Kulturen, lehnen Zwänge, Routinen und Rollenvorgaben ab, leben auch Widersprüche aus. Materieller Erfolg, Status und Karriere sind weniger wichtig, nutzen intensiv Online-Angebote, Video- und Computerspiele, engagieren sich für gesellschaftliche Randgruppen. Hauptinteressen richten sich auf Musik, Kunst, Kultur. Haben großes Bedürfnis nach Kommunikation und Unterhaltung, sind ständig auf der Suche nach etwas Neuem, folgen Trends zur Individualisierung der Gesellschaft, widersetzen sich Anpassungsdruck und bilden Formen einer Gegenkultur. Raumsuchende Kreative verstehen sich selbst als Künstler und Kulturschaffende, nicht aber als Existenzgründer. Obwohl kreativwirtschaftliche Aktivitäten meist wichtige Komponenten unternehmerischen Handelns (z.B. eigenständige Entwicklung von Projekten, Bereitschaft wirtschaftliche Risiken einzugehen) in sich vereinen, wollen Kreative sich nicht als Unternehmer verstehen (distanzierte Haltung gegenüber Schlipsträgern). Will man solche „Patchwork-Biografien“ für Ziele einer Stadt- und Standortentwicklung gewinnen (manchmal auch ausnutzen), sollte man sich sehr genau mit solchen unterschiedlichen, teilweise auch widersprüchlichen Facetten der Kultur- und Kreativwirtschaft auseinandersetzen.

Wir wissen mehr als wir je wussten und wenn wir etwas nicht wissen, glauben wir, dass wir die Antwort bestimmt im Internet finden werden. Trotzdem aber werden wir das Gefühl nicht los, dass immer weniger Menschen noch verstehen, wie die Dinge zusammenhängen. Täglich erleben wir dieses kognitive Paradox: je mehr Informationen wir haben desto weniger verstehen wir. Dieses Problem stellt sich nicht nur in alltäglichen Lebenssituationen, sondern ebenso für intellektuelle Problemstellungen und Analysen. So wichtig es ist, die Prozesse zu untersuchen, die innerhalb der Black Box im Herzen einer technisierten Gesellschaft ablaufen, die Architektur der Software und die Infrastruktur der Hardware, so kurzsichtig ist es, sich auf die immanenten Schwachstellen und Fehler zu konzentrieren. Nur weil wir nicht alles verstehen, dürfen wir nicht aufhören zu denken. 

Ein Standort-Geschäftsmodell kann mit Hilfe von Berichtsbereich, Geschäftsumfeld, Vision, Strategie, Geschäftsprozessen (GP) und Geschäftserfolgen (GE) beschrieben werden. Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden (Anmerkung: bei Analyse von 25 Standortfaktoren, von denen jeder mit jedem zusammenhängt, gäbe es rein rechnerisch betrachtet n !, d.h. 25 Fakultät = 1*2*3.........*25 Kombinationsmöglichkeiten, Analysesituationen). Es dürfte daher schon allein aus diesem einfachen Grund schnell an Grenzen stoßen, derart komplex zusammenhängende Wirkungsbeziehungen allein verbal oder mit Fotos bewältigen zu wollen. 

Nachhaltigkeit ist mehr als Umweltschutz: neben der ökologischen geht es auch um eine soziale und ökonomische Dimension. Strategisch betrachtet geht es um Innovation und Zukunftsfähigkeit. Für einen Startup können Nachhaltigkeitsberichte besonders dann von Bedeutung sein, falls für seine Geschäftsidee als Nischen-Pionier ökologische und/oder soziale Aspekte eine wichtige Rolle spielen. In der öffentlichen Diskussion werden ganz allgemein an Unternehmen viele Nachhaltigkeitsanforderungen gestellt:

Sparsamer mit Energievorräten und Rohstoffen umgehen

Für die Reinhaltung von Luft, Böden und Gewässern sorgen

Umweltfreundliche Produkte und Verpackungen

Lärmbelästigung verringern

Chancengleichheit von Männern und Frauen

Mehr über gesundheits- und umweltgefährdende Produkte und Zusätze informieren

Mehr für Menschen in Entwicklungsländern tun

Verzicht auf Tierversuche

Verbraucherrechte beachten/schützen

Neue Arbeitsplätze schaffen

Nachhaltigkeitsindikatoren mit ökologischer Dimension:

Rohstoffeinsatz

Energieverbrauch

Wasserverbrauch

Abwassermenge

Emissionen in die Luft

Emissionen ins Abwasser

Nachhaltigkeitsindikatoren mit ökonomischer Dimension:

Betriebsergebnis

Eigenkapitalquote

Eigenkapitalrendite

Fremdkapitalrendite

Return on Investment (RoI)

Netto-Wertschöpfung

Nachhaltigkeitsindikatoren mit sozialer Dimension:

Mitarbeiteranzahl

Anzahl an Auszubildenden

Gesundheitsquote

Unfallquote

Fluktuationsquote

Weiterbildungsprogramme

Anteil weiblicher Führungskräfte

Nachhaltigkeitsberichte sind zwar nicht vorgeschrieben, können aber eine Chance zu Kommunikations- und Imageverbesserung sein. Sie sollten sorgfältig in das bestehende Berichtssystem eingebettet werden. Es geht dabei nicht um Marketing, sondern um Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Transparenz. Faktoren also, die zwar nicht sofort, dafür aber umso nachhaltiger wirken. Klare Ziele, die Definition von Key-Performance-Indikatoren und ein leistungsfähiges Controlling der Non-Financials sind tragende Säulen für die Nachhaltigkeitsberichte.

Wenn der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben. D.h. nach wie vor sollten alle Standortfaktoren durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden. Das Doppelwort aus den Teilen „Wirtschaft“ und „Förderung“ könnte  Vorstellungen und Anspruchshaltungen wecken, die in der Realität des Standort-Alltages insbesondere für die zweite Worthälfte nur schwer zu erfüllen sind. Enttäuschungen sind somit nicht auszuschließen. Es gibt vielleicht so manchen Unternehmer, der bereits zufrieden wäre, wenn er denn schon nicht gefördert er zumindest nicht behindert würde. Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Ein Blick in die kommunale Haushaltsplanung macht jedoch deutlich, dass bereits die finanzielle und personelle Ausstattung diesem Tatbestand nicht immer voll Rechnung zu tragen vermag.

Ein allgemeiner Globalisierungsbegriff verschleiert Kausalität mehr als dass er sie erklärt. Es wird nicht transparent, wie die Dinge miteinander zusammenhängen und gegenseitig beeinflussen. Zumindest gibt es zwischen Klimawandel, Drogenkartellen oder Finanzmärkten kein unmittelbares Wirkungsverhältnis. Vielleicht werden sie nur aus einem einzigen Grund als zusammenhängend betrachtet: weil sie für mehr Verflechtung stehen. Wer alles mit Globalisierung zu erklären versucht, könnte mehr meinen als er im konkreten Fall zu belegen vermag. Der Begriff der Globalisierung dient lediglich als Kurzformel für denkbar komplizierte und voraussetzungsreiche Sachverhalte, die gar nicht erst geprüft oder hergeleitet werden. Hungersnöte, Börsencrash oder Stellenabbau auf ein allgemeingültiges Erklärungsmodell der Globalisierung verkürzen zu wollen, scheint lediglich als eine Kapitulation vor der Komplexität der Wirklichkeit. Wenn die einen Globalisierung als Weg zu mehr Wohlstand feiern, bereitet dies anderen dagegen erhebliche Sorgen, weil sie sich anonymen, kaum beherrschbaren Kräften ausgesetzt sehen. Alles in allem scheint es eher um ein Globalisierungs-Storytelling zu gehen, mit dem Blick für grenzüberschreitende Verkettung geöffnet und der Versuch unternommen wird, die wichtigsten Veränderungen der Gegenwart aus einem übergeordneten Ganzen zu erklären.

Niemand kann es sich leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viele als zu wenige Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren. Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude, Flächen oder Straßen. Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Einen wichtigen Beitrag hierzu können Instrumente leisten, mit denen sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen von Finanzbereichen passt. Die Standortökonomie weicher Faktoren macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftig weitere Verbesserungsmöglichkeiten gelegt. 

Es gibt unzählige Standortstudien und -Monitore. Jede Kommunalverwaltung sowie jedes ortsansässige, ansiedlungsinteressierte oder existenzgründende Unternehmen muss für sich selbst herausfinden, ob damit alle individuellen Zwecke, Ziele und Anforderungen abgedeckt werden können. Nach dem Studium und der Auswertung vieler solcher Standort-Berichte haben sich einige Kernfragen herauskristallisiert, zu denen die entsprechenden Antworten Hinweise geben können, ob die verfügbaren Informationsunterlagen für eventuelle Standortentscheidungen ausreichend sind. Entscheidend hierfür sind eindeutige Ja-Antworten auf folgende Kernfragen: Vollständigkeit?, Gewichtung?, Relationen und Wirkungsbeziehungen?, Potentiale und Handlungsempfehlungen?, Eigenbild- und Fremdbildvergleiche?, Bewertungen mit verschiedenen Dimensionen? 

Für die komplizierte Aufgabe des Navigieren und Steuern benötigen Piloten (standortverantwortliche Entscheidungsträger) detaillierte Daten über zahlreiche Umstände des Fluges (Standortes). Sie müssen informiert sein über Treibstoff, Geschwindigkeit, Höhe, Luftdruck, Flugziel und andere Messwerte, die insgesamt ihr derzeitiges und erwartetes Umfeld beschreiben (sich nur auf ein einziges Instrument zu verlassen, kann dabei risikoreich sein). Zuvor identifizierte Standortfaktoren werden also in Form einer Punkte-Bewertung anhand von vorher festzulegenden Beurteilungskriterien beurteilt: für den Standort (und ggf. im Vergleich hierzu für weitere Standortkonkurrenten) könnten auf einer Punkteskala (beispielsweise von 0 = Standortfaktor nicht vorhanden/ erfüllt bis 12 = bestmögliche Erfüllung des Standortfaktors) entsprechende Bewertungen vergeben werden. Bei näherem Hinsehen reicht es aber nicht aus, jeden Standortfaktor nur auf einer Punkteskala zu bewerten und die sich hieraus ergebenden Punktwerte dann einfach aufzuaddieren. Für den speziellen und konkreten Einzelfall wäre die für einen Standort so errechnete Gesamt-Bewertungssumme wenig aussagekräftig. 

Aufgrund einer Disparität von Standortentwicklungen stehen schrumpfende Standorte auf der anderen Seite wachsenden Regionen gegenüber. Mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Im harten Wettbewerb um die Ansiedlung von Unternehmen genügt potentiellen Investoren der Verweis auf die Prosperität, hervorragende Infrastruktur und geografische Lage nicht mehr. Es geht um die Lösung von Fragen wie beispielsweise: wie kann der Standort mit der Dynamik des ihn umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Standortfaktoren setzt sich das Kapital des Standortes zusammen, auf das er bei der Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann? sind die notwendigen Fähigkeiten vorhanden, um das vorhandene Potenzial produktiv nutzen zu können? wie kann man die vorhandenen Erfolgsfaktoren des Standortes bündeln und konzentrieren? 

Ein möglichst realitätsgetreues Bild des Standortes muss aus den oft sehr verschiedenen Blickrichtungen eines Betrachters, also vor Ort ansässigen Unternehmen, kommunalen Verwaltungsstellen, ansiedlungs- und investitionsinteressierten Firmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengefügt werden. Die Frage des richtigen, d.h. am besten geeigneten Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man sie an Dritte delegieren oder auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check des Unternehmens sollte deshalb immer auch die Standortfrage mit einschließen.  Denn einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden.

Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen. Im Vorfeld sind u.a. folgende Fragen zu klären: Welche Chancen und Risiken beeinflussen das Geschehen am Standort? Welche aktuellen Entwicklungen im Geschäftsumfeld (z.B. neue Wettbewerber, neue Technologien, neue Gesetze) gibt es? Wie sieht der Markt für potentielle, zukünftige Investoren, Arbeitskräfte aus? Wie ist die Wettbewerbssituation im Vergleich mit anderen Standorten? Welche Chancen gibt es, um sich am Markt zu verbessern? Welche Risiken liegen im Geschäftsumfeld, die den Standort negativ beeinflussen können?  Wie sind die technologischen Rahmenbedingungen? Gibt es politische Rahmenbedingungen, die beachtet werden müssen? Wie sieht das soziale Umfeld am Standort aus? Wie ist die aktuelle Konjunkturlage? Einzelne Faktoren und Kriterien sollen meist für unterschiedlichste Zwecke gemessen und bewertet werden. Alles, was in irgendeiner Form gemessen und bewertet wird, führt damit auch zwangsläufig zu Vergleichen, für die eine in sich abstimmfähige und durchgängige Methode gefunden werden sollte. 

Das Doppelwort aus den Teilen „Wirtschaft“ und „Förderung“ könnte  Vorstellungen und Anspruchshaltungen wecken, die in der Realität des Standort-Alltages insbesondere für die zweite Worthälfte nur schwer zu erfüllen sind. Enttäuschungen sind somit nicht auszuschließen. Es gibt vielleicht so manchen Unternehmer, der bereits zufrieden wäre, wenn er denn schon nicht gefördert er zumindest nicht behindert würde. Die Wirtschaftsförderung sollte eine gestaltende Rolle wahrnehmen und ist deshalb für die Entwicklung eines Standortes von zentraler Bedeutung. Ein Blick in die kommunale Haushaltsplanung macht jedoch deutlich, dass bereits die finanzielle und personelle Ausstattung diesem Tatbestand nicht immer voll Rechnung zu tragen vermag. Es sind dabei nicht die eher im Öffentlichkeitsinteresse stehenden publikumswirksamen Förderungen, beispielsweise im Bereich Gewerbesteuer oder Grundstückserschliessung und -beschaffung, sondern die zunächst meist mehr im Verborgenen zu erfüllenden Aufgaben. Für die  Wirtschaftsförderung des Standortes geht es beispielsweise im Bereich Existenzgründung weniger um Bereitstellung von ohnehin meist nicht vorhandenen Geldmitteln sondern vor allem um das Beiseiteschaffen von Hindernissen, um den wirklichen Abbau von oft beklagten Bürokratiebremsen. Mit einem solchen Rollenverständnis als Enabler von Geschäfts-vorhaben könnte die Wirtschaftsförderung manche Pluspunkte sowohl für sich als auch für den Standort insgesamt auf der Habenseite verbuchen.

Im stetigen Strom der Daten werden diese analysiert. Menschen werden lesbar gemacht. Algorithmen fördern Dinge zutage, nach denen man zunächst gar nicht gesucht hatte. Aus Datenfragmenten formen Informatiker ein digitales Spiegelbild. Menschen durchschauen das Spiel nicht, das über ihr Schicksal entscheidet. Daten fallen laufend und überall an: im Shop als Kunde, bei der Bank, beim Arzt, bei Gericht, im Krankenhaus, in den Behörden und Netzwerken  und so weiter und so weiter. Die Onlinewelt fließt zusammen mit der Offlinewelt und hat sich dieser bereits weitgehend bemächtigt, alles scheint gläsern und nackt zu sein.. Hat jemand eine Führungsposition ergattert scheint alles perfekt, Probleme werden ausgeblendet. Wenn es dann nicht gut läuft, zeigt sich: perfekt ist gar nichts. Die Sucht nach einem „perfekten“ Leben kann krank machen: das stete Streben nach höchster Perfektion und das Setzen unrealistischer Ziele. Die Kollegen, die Nachbarn, die Familie: allen versuchen wir etwas zu beweisen, nämlich unser Perfektsein. Wir leben in einer Welt von Selbstoptimierern, einer Welt des „immer-mehr“ und des „immer-besser“. Selbst das Beste zu geben, reicht 120-Prozentern in ihrem Windmühlenkampf nicht aus.

Wer seinen Standort erfolgreich durch schwieriges Gewässer steuern will sollte wissen, wo er steht. Ausgangspunkt und Basis einer systematischen Vorgehensweise: a) Wirtschaftsförderung definiert im Detail, welcher Bereich, welche Funktionen des Standortes durch eine Analyse mit daraus entwickelter Standortbilanz abgedeckt  werden sollen (Bilanzierungsbereich). b) Bestandsaufnahme Geschäftsumfeld: Wirtschaftsförderung stellt eine aktuelle Bestandsaufnahme (Status Quo) des aktuellen Geschäftsumfeldes zusammen (z.B. SWOT- Analyse, Benchmarking). c) Vision: Wirtschaftsförderung stellt alle Unterlagen über eine für den Standort für die weitere Zukunft verfolgte Vision (=  Leitbild des Standortes) zusammen. d) Strategie: Wirtschaftsförderung stellt Ausarbeitungen über Strategien zusammen, die verfolgt werden sollen, um die Vision, das Leitbild des Standortes auch in die Praxis umsetzen zu können. Eine Standortbilanz-Toolbox ist hierfür eine breite Kommunikationsplattform.

Ertragswirksame Umweltchancen erkennen:. Umweltkennzahlen verdichten Umweltdaten auf überschaubare Schlüsselinformationen: sie unterstützen Entscheider beim Auffinden der Schwachstellen des betrieblichen Umweltschutzes ebenso wie beim Erkennen ertragswirksamer Umweltchancen. Bestandsaufnahme im Zeitreihen- und Betriebsvergleich: Umweltkennzahlen haben eine wichtige Funktion in der internen Ermittlung von Schwachstellen und Optimierungspotentialen. Beispielsweise kann man im Rahmen einer Bestandsaufnahme solche Kennzahlen im Zeitreihen- und/oder Betriebsvergleich einander gegenüberstellen. Umweltkennzahlen können sich auf unterschiedliche Bereiche beziehen und Angaben sowohl zu für das ganze Unternehmen als auch zu einzelnen Prozessen oder Abteilungen liefern. Im Normalfall werden Umweltkennzahlen mengenbezogen gebildet, d.h. in Einheiten wie Kilogramm, Tonnen, Stück etc. Ergänzend hierzu sollten auch kostenbezogenen Kennzahlen entwickelt werden, um auch die Kostenaspekte im Umweltschutz abbilden zu können. Mit Umweltkostenkennzahlen können umweltrelevante Gesichtspunkte in Kosten und Erträge -die Sprache des Managements- übersetzt werden. So ist es anschaulicher, anstatt 400 Kubikmeter Sondermüll ertragsrelevant zu analysieren, dieselbe Menge mit Entsorgungskosten von beispielsweise 280.000 € darzustellen.

Standortbeobachtung – einige Grundsatzfragen lauten beispielsweise: ist für Voraussetzungen gesorgt um über derzeit in der Diskussion befindliche Vermögensbilanzen (Sachanlagen der Kommune) hinausgehend möglichst alle erfolgsrelevanten, d.h. auch „weiche“ Standortfaktoren zu identifizieren, in eine Ordnung (z.B. nach Standort-Prozessen, Standort- Erfolgsfaktoren, Standort-Humanfaktoren, Standort-Strukturfaktoren, Standort- Beziehungsfaktoren) und eine verstehbare Relation unter- und zueinander zu bringen und dann einem einheitlichen Bewertungsprozess nach Quantität, Qualität, Systematik/ Nachhaltigkeit sowie einer Messung mit spezifischen Kern-Indikatoren zuführen zu können ? Oder um die Potenziale der Standortfaktoren auf einer einheitlichen, allgemein verständlichen Informationsgrundlage gezielt und erfolgsbezogen diskutieren zu können? Können für den Standort alle erfolgsrelevanten Faktoren und Prozesse jederzeit anhand von durchgängig aufeinander abgestimmter Diagrammen (z.B. Potenzial-Portfolios, Profil-Diagrammen, Ampel-Diagrammen, graphischen Standortfaktor- Wirkungsnetzen)in einer einfach verständlichen Form dargestellt, analysiert und kommuniziert werden? 

Sowohl für das eigentliche angebotsorientierte Standortmarketing als auch für nachfrageorientierte Standortanalysen und -vergleiche hat die traditionelle Art von Vermögensbilanzen für sich alleine eine eher geringe, möglicherweise sogar irreführende Aussagekraft. Grundsätzlich ist nämlich zu bedenken, dass in den derzeit von den Kommunen in Angriff genommenen Vermögensbilanzen ausschließlich harte, d.h. im Sinne der kaufmännischen Buchführung buchbare Faktoren ihren Niederschlag finden. Ein Standort ist mehr als nur die Addition aus buchbaren Einzelwerten, die der Kommune gehörenden Sachanlagen in Form von Gegenständen, Grundstücken, Immobilien, Straßen, Leitungen u.a. beigemessen werden. Einen weitaus höheren Wert stellt das ebenso am Standort befindliche private Eigentum dar. Unabhängig davon muss man bereits im Bereich dieser sogenannten harten Faktoren auch mit Annahmen (z.B. Bodenrichtwerte, durchschnittlicher Lagewert eines Grundstückes) arbeiten). Viele Annahmen müssen dabei unter einem weit dehnbaren Interpretationsrahmen getroffen werden, da große Teile der in der Vermögensbilanz angeführten Sachanlagen unverkäuflich sind und für sie daher manchmal nicht einmal annäherungsweise, d.h. überhaupt kein Marktpreis feststellbar ist.  

In einem Schritt der „vertikalen Zielintegration“ können die Ziele und strategischen Aktionen eines Standortes aus übergeordneten Einheiten in einer Standortbilanz herunter gebrochen werden. Nachdem die hieraus abgeleiteten Maßnahmen auf Einflussfaktoren zugeordnet wurden, können dann auch Indikatoren auf diese Maßnahmen und ebenfalls auf Einflussfaktoren zugeordnet werden. Im  Zusammenhang mit der fast unübersehbaren Zahl von Wirkungsverknüpfungen zwischen Standortfaktoren kann man sich die Arbeit wesentlich durch die Zuhilfenahme von hierfür zu erstellenden Computerprogrammen erleichtern. Entsprechende Werkzeuge sind verfügbar und müssen daher lediglich in intelligente Anwendungen umgesetzt werden. Zwischen Standortfaktoren gibt es eine Vielzahl von sich teilweise überlagernden dynamischen Wirkungsbeziehungen. Auf dieser Ebene kann man eines erreichen: nämlich Anregungen für notwendige Denk- und Entscheidungsprozesse. Solche übersichtlichen Wirkungsnetze erleichtern den Einstieg in Diskussionen und Abstimmungen und können somit als allgemein verstehbare Kommunikationsplattform für  Beteiligte mit oft unterschiedlichen Interessenlagen und Informationsständen eingesetzt werden.

Die Frage des richtigen, d.h. am besten geeigneten Standortes ist für Unternehmen zu wichtig, als dass man sie an Dritte delegieren oder auf eine von Zeit zu Zeit notwendige Überprüfung verzichten könnte. Jeder Strategie-Check sollte deshalb immer auch die Standortfrage mit einschließen. Denn einmal getroffene Standortentscheidungen lassen sich, auch wenn sie nur „suboptimal“ sind, nur schwer korrigieren. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden. Standortbilanzen können aus unterschiedlichen Sichtweisen (z.B. Innen- oder Außenbetrachtung), von unterschiedlichen Personen oder Stellen, für unterschiedliche Standorte oder auch nur Bereiche hiervon, für unterschiedliche Zeiträume und Zeitpunkte aufgenommen und zusammengestellt werden. Aufbau und Struktur bleiben hiervon unabhängig immer gleich.

Seit Menschengedenken ist es eine uralte Form für den Transport von Wissen und Informationen: mit Hilfe von (möglichst fesselnden) Stories, einem sogenannten Storytelling, Schlüsselergebnisse einer Analyse nachhaltig zu vermitteln und dazu beizutragen, dass sich Informationen besser einprägen und verankern. Bei der Formulierung klarer Marketingbotschaften steht SUCCESS für Say, Unify, Condense, Check, Enable, Simplify, Structure. Im Wege der Interaktion sollen im Rahmen eines (spannenden) Handlungsbogens hinter nackten Zahlen stehende Schlüsselinformationen einprägsam vermittelt werden. Es geht um das enge Zusammenspiel von Experiment, Modell und Prognose. Bei einem Realitätscheck müssen für das Marketing von Standorten verantwortliche Akteure tief in die Komplexität realer Problemlagen eintauchen und versuchen, zahllose Puzzleteile zu immer detailreicheren Bildern des betreffenden Standortes zusammenzufügen. Potentialorientierte Standortbilanzen können als breite Kommunikationsplattform für Prozesse der Abstimmung und Entscheidungsunterstützung entwickelt werden. 

 Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Vielmehr ist die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast unübersehbaren Anzahl unterschiedlicher Facetten zu sehen. Der Wettbewerb der Standorte wird härter, die Leistungen der Kulturwirtschaft zählen mittlerweile  zu den anerkannten Standortfaktoren mit wirtschaftlichem Gewicht. Öffentliche Kulturförderungen werden als Zukunftsinvestitionen anerkannt. Im Netz der Standortfaktoren dürfte dieser Bereich von seinem Image- und Unterhaltungswert her ohne Konkurrenz sein. Für den Standort geht es zum einen darum, welchen Stellenwert die Kreativwirtschaft insgesamt in Relation zu allen übrigen Standortfaktoren einnimmt, zum anderen darum, welchen Stellenwert ein bestimmter Wirtschaftszweig (Architektur, Software, Theater usw.) innerhalb der Kreativwirtschaft des Standortes einnimmt. Über die Ausgestaltung ihrer Planungshoheit entscheidet die Kommune mit über eine mögliche Standortwahl von Kulturschaffenden.

Die Eignung eines Standortes zeigt sich weder dem nach ihm Suchenden noch dem bereits vor Ort Ansässigen immer schon auf den ersten Blick. Suchende und Ansässige benötigen zu ihrer Sicherheit eine möglichst genaue und transparente Vermessung des Standortes. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung vornehmen. Sinn und Zweck der Standort-Vermessung: Interessengruppen für umfassende Vermessungen des Standortes, Zukunftssicherung der Kommune mit Marketing der Standortqualitäten, den Standort zur Existenzsicherung auf den Prüfstand stellen, Standortentscheidungen binden längerfristig wertvolles Kapital, der richtige Standort ist lebenswichtig für Existenzgründungen, Kommunen und Unternehmen brauchen gleichermaßen geeignete Standort-Vermessungsverfahren, die Eignung eines Standortes zeigt sich weder dem nach ihm Suchenden noch dem bereits vor Ort Ansässigen immer schon auf den ersten Blick, Suchende und Ansässige benötigen zu ihrer Sicherheit eine möglichst genaue und transparente Vermessung des Standortes. Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung vornehmen.

Eine Standortbilanz bildet zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Investorenkontakte sowie ein positives Auswahl-Rating. Die Standortbilanz ermöglicht der Wirtschaftsförderung, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält dieser einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes. Die Standortbilanz macht nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern gibt auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. Ergebnis: Das Procedere wird abgekürzt/erleichtert, d.h. für Investorengespräche bleibt somit mehr Zeit für das Wesentliche. 

Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden (Anmerkung: bei Analyse von 25 Standortfaktoren, von denen jeder mit jedem zusammenhängt, gäbe es rein rechnerisch betrachtet n !, d.h. 25 Fakultät = 1*2*3.........*25 Kombinationsmöglichkeiten, Analysesituationen). Es dürfte daher schon allein aus diesem einfachen Grund schnell an Grenzen stoßen, derart komplex zusammenhängende Wirkungsbeziehungen allein durch Kopfrechnen bewältigen zu wollen. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? 

Standortanalyse und Wirtschaftsförderung: Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten, muss der Standort über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzen, Fördermittel bündeln, d.h. seine „Stärken stärken“. Zudem stellt jedes Unternehmen auch noch andere Anforderungen, abhängig u.a. von seinem Zielsystem, Leistungsprofil, Beschaffungs- und Absatzmärkten oder dem jeweiligen Investitionsmotiv, an einen geeigneten Standort. Um sich als geeigneter Standort zu empfehlen (angebotsorientierte Sichtweise) sollte sich der Standort bereits vorab nicht nur auf typische Verfahren der Standortsuche, sondern so weit als möglich auch auf typischerweise zu erwartende spezifische Anforderungen einstellen. So werden tendenziell an einen Standort u.a. Anforderungen zu folgenden Faktoren gestellt: Arbeitskostenbelastung, nominale Lohnstückkosten, Zukunftschancen, Wachstumschancen, Geburtenrate, Arbeitskräfte, Potenzial qualifizierter Arbeitskräfte, Anlernkräftepotenzial, Pendlerquote/ Einzugsgebiet, Nähe zur Forschung und Entwicklung, Nähe zu Universitäten, Beschäftigte im technisch-wissenschaftlichen Bereich, Schulen, Berufsschulen, verfügbare Industrie- und Büroflächen, verfügbarer Wohnraum, Mietniveau, Steuern, Unternehmenssteuern, Tarife, Abgaben, Verkehr, Autobahn, Flughafen, Fernstraßenanbindung, öffentlicher Nahverkehr, städtische Verkehrsführung, regionale Attraktivität, Kriminalität, Aufwand und Dauer von Bewilligungsverfahren, Förderprogramme, Wirtschaftsförderung, Beratungs- und Informationseinrichtungen.