Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Die Einflussfaktoren werden deshalb mit Indikatoren belegt. Mit Hilfe der Indikatoren bleibt die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und kann jederzeit mit aktuellen Auswertungen verglichen werden. Indikatorbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahlen des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Indikatorsysteme sind somit vor allem Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Planungssystem des Standortes abzuleiten sind. Das wichtigste Element des Indikators aber bleibt sein Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren und in Relation zu dynamischen Vernetzungen setzen zu können.

Tourismuswirtschaft als Teil der Regionalpolitik: mit dem Ziel, strukturschwachen Regionen durch Ausgleich ihrer Standortnachteile Anschluss an die allgemeine Wirtschaftsentwicklung zu ermöglichen. Die Schwächen eines Standortes liegen nicht immer nur bei seinen harten unveränderlichen Standortfaktoren. Nicht selten sind es auch Schwächen beim Management der weichen, immateriellen Standortfaktoren. D.h. bei der Vermarktung des Standortes u.a. als Qualitäts- und Markenprodukt. Für die Tourismuswirtschaft geht es um die Schaffung von nachhaltig wettbewerbsfähigen Arbeitsplätzen zur grundsätzlich gebotenen Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse. Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch dynamische Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Es geht um Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Attraktivität des Standortes durch Imageförderung bei den touristischen Zielgruppen. Mit einer Wirkungsanalyse können Wirkungszusammenhänge innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden.

Jedes Unternehmen muss genau prüfen: ob die ihm zur Verfügung gestellten Informationen auch wirklich alle erfolgsrelevanten Aspekte und Faktoren des Standortes abdecken, welche Informationslücken gegebenenfalls mit eigenen Aktivitäten zu schließen sind, ob es Hinweise gibt, die diesen Standort zwar grundsätzlich geeignet, im Vergleich dazu andere Standorte aber als noch besser geeignet erscheinen lassen. Hierbei spielt eine wesentliche Rolle, welche besonderen Geschäftsprozesse und Sachverhalte von Einzelfall zu Einzelfall die individuellen Standortanforderungen des Unternehmens bestimmen. Es reicht somit nicht aus, Standortbewertungen nur von anderen anfertigen zu lassen oder ausschließlich auf Standortinformationen und Monitore der hierfür zuständigen Stellen bzw. der Kommunalverwaltung zu schauen. Die Frage des Standortes ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen auf eigene Bewertungen und Vermessungen der Standortfaktoren verzichten dürfte oder könnte. Letztlich entscheidet immer nur das eigene Urteil mit den hierfür detailliert und umfassend zugrunde gelegten Vermessungsdaten des Standortes. Dabei ist die Standortbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Positionsbestimmung erlaubt. Nicht alles was gemessen wird, muss dabei auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss dabei auch zu messen sein.

Bei einer Standortbilanz geht es um Dinge wie den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden?, wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt?, mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden? Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Aus den Analysen und Ergebnisse einer Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

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Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Soll dabei für eine Standortanalyse der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? In jedem Fall müssen alle Faktoren des Standortes so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen?

In vielen Köpfen ist auch heute noch die Meinung weit verbreitet, wir hätten fließendes Wasser doch im Überfluss. Mit diesem Denkfehler wird Wasser weltweit trotz sinkender Vorräte immer noch vergeudet, d.h. wir lassen hochwertiges Trinkwasser in die Badewanne laufen, spülen damit die Toilette oder waschen damit das Auto. Eine schleichende Folge ist, dass der Grundwasserspiegel in der industrialisierten Welt seit Jahren weiter absinkt, dass Grundwasser in Zukunft immer aufwendiger gefiltert werden muss, weil es mit chemischen Stoffen belastet ist. Obwohl sich der Verbrauch von Wasser höchst unregelmäßig verteilt (am Tag wird zehnmal mehr als nachts verbraucht) wollen wir Wasser gleichmäßig immer und überall haben. Die Wasserwerke müssen somit praktisch Chaosforschung betreiben, den Wasserkonsum ständig beobachten und die Wassermenge in den Tanks, Rohren, Pumpen und Brunnen hoch- und runterregulieren. Die Zukunft lässt sich nur durch ein ausgeklügeltes Wassermanagement sichern. Es ist durchaus keine Utopie mehr, dass Trinkwasser eines Tages in Bilanzen, in Überweisungen und im Austauschkreislauf genauso schnell und sorgsam verwaltet werden wird, analog wie es heute Banken bereits mit unserem Geld handhaben.

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an dem in diesem Buch vorgestellten Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor  eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?, wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ? welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ? mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ? Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Ziel der Stadtplaner: das gesellschaftliche Leben in einer zunehmend komplexen Welt zu vereinfachen. Eine große Rolle spielt hierbei auch die Mobilität, die in der Zukunft sicherlich anders als heute aussehen wird. Grundlage sind Weiterentwicklungen der urbanen Infrastrukturen. „Mit aktuellen Innovationen im Zuge der Digitalisierung und dem Wandel der Mobilität werden sich die Städte deutlich schneller verändern“, intelligente Fahrzeuge und Mobilitätssysteme (Planungs- und Einrichtungszeiten für Stadtstrukturen sind eher träge) werden Stadträume effektiver nutzen. Damit könnten in verdichteten Städten zusätzliche Potenzialflächen für andere Nutzungen, wie beispielsweise Grünflächen, öffentliche Plätze oder Innenentwicklungen, entstehen. 

Nur wer über alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren, -prozesse Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er eingreifen muss und dabei Prioritäten steuern und in ein nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann. Insbesondere der richtige Umgang mit dem verfügbaren Standortkapital als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor. An sich gibt es keine guten oder schlechten Standorte, sondern nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für jene kleine Gruppe versprengter Scholaren aus dem vorigen Jahrhundert war die Stadt ihrer ehemaligen Schule für ihre alljährlichen, mittlerweile über fünfzig Klassentreffen lange Jahre nicht nur ein geeigneter, sondern auch ein guter Standort. Die Note „gut“ muss unter dem Eindruck einer Migration von Gewalt mit immer mehr Fragezeichen versehen werden. Viele Jahre war das Stadtzentrum für Jahrestreffen der Ehemaligen ein Wohlfühlort. Ein Gefühl, dass mit zunehmenden Gewaltausbrüchen immer mehr abhandenkommt. Wenn Jugendliche mit türkischen Wurzeln vermeintliche „Gebietsansprüche“ gegenüber jungen Flüchtlingen aus afghanischen Kriegsgebieten durchsetzen wollen. Wenn dabei Unbeteiligten schwerste Verletzungen zugefügt werden. Wenn politische Entscheidungsträger des Standortes offen einräumen, dass es aufgrund demografischer Veränderungen auch in Zukunft immer wieder Gewaltausbrüche geben wird (sprich, dass man sich damit abfinden muss). An diesem Standort wie auch anderenorts. Obwohl vielleicht geeignet, wäre dies dann wohl ein schlechter Standort.

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Standortberichte können ohne verbindlichen Vorgaben erstellt werden. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Daher muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor  eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden? Eine Standortbilanz stellt für die Wirtschaftsförderung Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Kompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen.

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Die Insolvenzgefährdung eines Unternehmens wird durch verschiedene Faktoren bestimmt. Zwar lassen sich Insolvenzen nur sehr selten auf eine Ursache zurückführen, dennoch ist ein maßgeblicher Faktor auf die Insolvenzentwicklung die Ertragslage und ihre Veränderung. Insolvenzen stellen immer einen Ausnahmetatbestand dar. Vor allem kleine Unternehmen scheiden durch eine stille Liquidation ohne Insolvenzverfahren aus dem Markt aus. Die absoluten Insolvenzahlen können dabei nur einen sehr groben Anhaltspunkt für die Insolvenzgefährdung geben: um das Gefährdungspotential näher zu quantifizieren, müssen die absoluten Zahlen auf die Gesamtzahl der Unternehmen bezogen werden. Unternehmensrisiken entstehen nicht über Nacht: vielmehr kündigen sie sich mit mehr oder weniger zahlreichen und zum Teil nicht direkt sichtbaren Symptomen an. Wer Risiken und strategische Fehler bereits im Vorfeld erkennt, kann Krisen bereits im Vorfeld meistern und so nicht zuletzt auch den Absturz in eine „worst-case“-Insolvenz vermeiden. Für die Früherkennung erlangen sog. „weiche Faktoren“ -beispielsweise Auftragseingang der Branche, Inflationsrate, Kundenzufriedenheits-Index, Cash Flow, innerbetriebliche Krankheits- und Fluktuationsquote- eine zunehmende Bedeutung. Bilanz und BWA liefern nur vergangenheitsbezogene Daten. Daraus nicht ableiten lassen sich u.a. Trends und Innovationen, die sich nicht im Produkt- oder Dienstleistungsangebot des Unternehmens wiederfinden und damit wichtige Signale einer aufziehenden Krise sein können. 

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Zufriedene Kunden handeln oft sehr unterschiedlich, d.h. die Kundenbindung kann davon abhängen, welchem Typ der Kunde zuzurechnen ist. Die Bindung fordernd Zufriedener kann dadurch gefährdet sein, wenn die Leistungen nicht ständig verbessert werden. D.h. die Kundenbedürfnisse müssen permanent ermittelt und überwacht werden. Der resignativ Zufriedene wechselt u.U. dann, wenn ihm ein Wettbewerber eine bessere Erfüllung seiner Erwartungen verspricht. Diese Erwartungen müssen erforscht und die eigenen Produktaussagen ggf. darauf abgestellt werden. Der Prozess des Messens: Kundenzufriedenheit ist keine einheitliche Maßgröße mit eigener Dimension, sondern setzt sich aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren zusammen. Der Prozess des Messens von Kundenzufriedenheit ist ebenso wichtig wie die hieraus abgeleiteten Ergebnisse. Grundsätzlich gibt es zwei Vorgehensweisen: die direkte Messung der Kundenzufriedenheit ohne Erhebung der Kundenerwartung im Zusammenhang mit dem Kauf- bzw. Konsumerlebnis. Oder: die indirekte Messung mit separater Erhebung der Erwartungs- und erlebten Erfüllungskomponenten. Die indirekte Ermittlung der Kundenzufriedenheit basiert auf Befragungen von Mitarbeitern mit häufigem Kundenkontakt, auf der Analyse von unternehmensintern zu erfassenden Meßgrößen, auf Kundenstruktur- und Auftragsverlustanalysen. „Den“ Kunden gibt es nicht. Jeder Kunde hat als Einzelperson ein individuelles, sehr subjektiv geprägtes Anspruchs- und Erwartungsniveau. Was für einen Kunden ausreichend ist, muß einen anderen Kunden noch lange nicht zufriedenstellen. D.h. Kundenzufriedenheit ist keine allgemeingültige Maßzahl, sondern ist stets kundenspezifisch. Die Heterogenität der Kunden erschwert die Zusammenfassung zu einer einheitlichen Maßzahl, insbesondere wenn positive und negative Bewertungen der verschiedenen Kriterien aggregiert werden müssen. Kunden, die ihren Lieferanten nicht wechseln, sind nicht automatisch ein Indiz für Kundenzufriedenheit. Durch Macht der Gewohnheit oder Angst vor noch größeren Problemen führen oft erst schwerwiegende Mängel zu Konsequenzen. Identifizierte Negativkunden bilden daher nur die Spitze eines oft unerkannten Eisberges bzw. Risikopotenzials.

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Analyse der Kundenzufriedenheit als Risiko-Frühwarnindikator: Kundenzufriedenheit allein ist noch kein Garant für Risikoausschluss: Je geringer die Unterscheidungsmerkmale eines Produktes im Markt sind, desto mehr verlagert sich der Kaufentscheid des Kunden auf die mit dem Produkt und der Betreuung nach dem Kauf gemachten Erfahrungen. Nur zufriedene Kunden sind auch profitable Kunden. Gerade in den für einen nachhaltigen Markterfolg wichtigen Nachkaufphasen durch Ausbau-, Zusatz- oder Wiederverkäufe spielt der Faktor Kundenzufriedenheit die entscheidende Rolle. Kunden geben dabei meist nicht gerne einen „Feedback“ über den Grad ihrer Zufriedenheit, denn das bedeutet Arbeit. Ihr Unmut äußert sich auch nicht meist sofort, sondern eher „schleichend“. Auch angeblich verschwommene Meinungen des Kunden sind für ein Unternehmen, das kundenorientiertes Verhalten auch in der praktischen Vertriebsarbeit mit Leben erfüllen will, immer zugleich auch harte Fakten. Kundenzufriedenheit ist ein Gradmesser und Maßstab für die Erfüllung leistungsspezifischer Markterwartungen. Wenn sich der Kunde dann schließlich erst einmal der Konkurrenz zuwendet, ist es für korrigierende Maßnahmen seitens des Anbieters bereits zu spät. Es kommt also darauf an, möglichst frühzeitig und genau den Grund der Zufriedenheit wie auch der Unzufriedenheit erfassen zu können.

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Frühwarnindikatoren sind ein Instrument, um sich Zeit einkaufen zu können. Dabei lassen sich für Vorlaufzeiten, d.h. die Zeitspanne , in der aus einem schwachen Signale ein „hard fact“ wird i.d.R. nur grobe Anhaltspunkte finden. Erfolgversprechend sind insbesondere integrative Ansätze, die quantitative Verfahren wie Korrelationsanalysen, Trendextrapolation, Glättungsverfahren mit qualitativen Methoden wie Portfoliotechnik , Szenariotechnik, Expertenbefragung verknüpfen und integrieren. Spezifische Schwächen einzelner Verfahren und Methoden können durch einen kombinierten Einsatz vermieden oder durch Stärken anderer Verfahren jeweils ausgeglichen werden. Zu den Komponenten zählen: es werden Frühwarninformationen entweder durch Zeitvergleich von Kennzahlen oder innerjährliche Hochrechnungen von Über- und/oder Unterschreitungen bestehender Planungen ermittelt, es werden Frühwarnindikatoren, die mit zeitlichem Vorlauf Informationen über latente, mit den herkömmlichen Instrumentarien nicht oder erst zu spät wahrnehmbare Entwicklungen, ermittelt. im Rahmen pyramidenhaft aufgebauter  Informationssysteme ist dabei die Wahrscheinlichkeit größer, bedrohliche Entwicklungen im unteren Teil der Pyramide -d.h. in weniger aggregierten Daten- früher zu erkennen als direkt an der Spitze eines Kennzahlenbündels.

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Wissensmanagement ist entscheidend für zukünftige Markterfolge: Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikationsnetzwerken, dem „Unternehmensgedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Zwischen Informationsproduzenten und -konsumenten werden innerhalb unternehmensweiter Datenmodelle neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können? Das Personalcontrolling muss Umweltveränderungen im Personalbereich frühzeitig erkennen und hierfür geeignete Anpassungsstrategien entwickeln. Dazu müssen Instrumente erarbeitet werden, die eine Abschätzung der Wirkungen der Personalarbeit auf die Erreichung der Erfolgsziele ermöglichen.

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Eine Standortanalyse soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben. Dieses Abbild soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können, es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen. Im Vordergrund stehen dabei folgenden Aspekte: grundsätzliche Verfügbarkeit von Indikatoren, wie aktuelle und zeitnah sind die jeweils verfügbaren Indikatoren, lassen sich die verfügbaren Indikatoren lückenlos zu Zeitreihen verknüpfen, um gegebenenfalls Entwicklungen ablesen zu können, in welchen Form können Einzelfaktoren zu besser verarbeitbaren Übersichts- und Gesamtindikatoren gebündelt werden, in welcher Form sind für den Standort Deutschland verfügbare Indikatoren auf die Ebene von Bundesländern, Regionen, Kreisen, Großstädte, Kommunen, Stadtteile oder einzelne Wirtschaftszweige übertragbar, an welchen Stellen sollte auf einer niedrigeren Stufe der Aggregation Sondererhebungen durchgeführt werden, gibt es für Indikatoren Normierungsverfahren, um eine Vergleichbarkeit von Standorten zu gewährleisten, wie wird eine Gewichtung von Faktoren sichergestellt, welche Verfahren zur Berücksichtigung von individuellen Gewichtungsanforderungen sollten angewendet werden, mit welchem System können Indikatoren in ihrer Relation zueinander einheitlich gehandhabt werden. Und wenn der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben. D.h. alle Standortfaktoren sollten durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden. Das wichtigste Element eines Indikators bleibt dessen Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren und in Relation zu dynamischen Vernetzungen setzen zu können.

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 Das Referenz- und Stammkundenpotenzial eines Unternehmens korreliert direkt mit der Kundenzufriedenheit: beispielsweise ermittelt der Deutsche Marketingverband Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsdaten zu Anbietern von Waren und Dienstleistungen aus verschiedenen Branchen. Dabei wird Kundenzufriedenheit auf zwei Ebenen gemessen: zum einen auf der Ebene der Globalzufriedenheit = generelle Zufriedenheit der Kunden mit einem Leistungsbereich bzw. dem Unternehmen insgesamt. Zum anderen zu Parametern der zukünftigen Kundenbeziehung = Wiederkauf-, Cross-Buying-, Weiterempfehlungsverhalten, der zukünftig hauptsächlich genutzte Anbieter, die Dauer der Kundenbeziehung, die Nutzungs- und Kontakthäufigkeit, die Beschwerdehäufigkeit, die Zufriedenheit mit der Beschwerdeabwicklung. Ach die Kundenbindungs- und Beschwerde-Reaktionswerte korrelieren: die Kundenzufriedenheitswerte erhöht und die Kundenbindung verstärkt. D.h. hohe Beschwerdezufriedenheit kann eine überdurchschnittlich hohe Kundenloyalität generieren. Um eine größere Trennschärfe zu erreichen, können die Beschwerde-Reaktionswerte zusätzlich regional- und/oder zielgruppenspezifisch differenziert werden. So berücksichtigt der Vergleich über die Ortsgröße zusätzlich unterschiedlich hohe Erwartungsniveaus hinsichtlich einer schnellen Beschwerdereaktion. Untersuchungen haben ergeben, dass in einer hohen Kundenzufriedenheit der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit und zum wirtschaftlichen Erfolg liegt. Danach weisen die wachstumsstarken Unternehmen einen besonders hohen Grad bezügl. der Umsetzung von Kundenzufriedenheit auf, d.h. Unkenntnis der Kundenzufriedenheit wirkt sich als Wachstumsbremse aus. Branchenübergreifend wurde festgestellt, dass viele Unternehmen ihre Werte für Kundenzufriedenheit im erheblichen Maß überschätzen: im Durchschnitt beträgt die Diskrepanz zwischen dem in der Realität gemessen Wert auf einer Skala von 0-100 bei über 30 Punkten.

Grundlage einer fast jeden Bewerbung ist der Rohstoff „Wissen“, der nach wie vor einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt. Es ist dieser Kapitalstock des Bewerbers, was die Sache ausmacht.  Die charakteristischen Merkmale eines Bewerbers werden in seinem Intellektuellen Kapital abgebildet. Der kernige Marketingsatz des „Change Knowledge into Cash“ findet hier seine Berechtigung. Mit diesem strategischen Gut „Wissen“ muss der Bewerber, will er Erfolg haben, zielgerichtet umgehen. Im Vergleich zu gut strukturierten Daten in den IT-Systemen werden Wissen und Erfahrungen von Personen in der Regel nicht explizit dargestellt. Genau diese Informationen sind aber für den Personalentscheider von Bedeutung. Ein lückenhaftes Faktoren-Tableau als Grundlage für alle darauf aufbauenden Entscheidungen kann immer nur ein lückenhaftes Abbild erzeugen. Blindstellen im Spiegel eines Bewerbungsprofils sind eine Gefahr dafür, dass etwas übersehen oder sogar irreführend und falsch interpretiert werden kann. Insbesondere im Bereich hochqualifizierter Fachkräfte folgt der Stellenmarkt seinen eigenen Regeln, für die vermehrt Kreativität, Professionalität und stellen- bzw. unternehmensspezifische Bewertungsstrategien gefordert sind. Eine Personalbilanz kann hierbei als breite Kommunikationsplattform für persönliche Entwicklungsmaßnahmen von Bewerbern eingesetzt werden. Nichts wirkt so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Nicht zuletzt werden so ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert. Es gibt eine Reihe gewichtiger Gründe für eine so ausführliche Beschäftigung mit einer möglichst vollständigen Liste der Bewerberfaktoren, deren detaillierter Beschreibung und Gewichtung. Einer dieser Gründe ist darin zu sehen, dass sich heutzutage niemand mehr sicher sein kann, seine einmal erreichte Stellung  auch für alle Zukunft  weiter zu behalten. Sowohl ein Stelleninhaber als auch ein Bewerber stehen im stetig härter und komplexer werdenden Wettbewerb. Vor dem Hintergrund eines auch immer enger und anspruchsvoller werdenden Stellemarktes liefert eine Personenbilanz die Instrumente, die Bewerbern und Unternehmern gleichermaßen eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung erlauben

Lifecycle-Finanzströme von Geschäftsbeziehungen: Der Aufbau von Kundenbeziehungen lässt sich ebenso als Investition auffassen, die analog wie diese Kosten verursacht und Erlöse erzielt. Auch hierin demonstriert das Balanced Scorecard-Konzept durch die Verbindung von Finanz- und Kundenperspektive seine Stärke. Das Lifecycle-Konzept zur Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung basiert auf der Erfahrung, dass die Kunden-Geschäftsbeziehung über den gesamten Lebenszyklus hinweg zu Kosten und Erlösen führt: diese lassen sich entsprechend diesem Lebenszyklus zuordnen. Dieses Verfahren ist besonders für Branchen erwägenswert, die über ausreichend kundenspezifische Daten zur Kaufhistorie verfügen: beispielsweise im Versandhandel oder bei Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern. Bereits die Zuordnung dieser Daten auf bestimmte Geschäftsbeziehungen kann Informationswerte bezüglich der Rentabilität einzelner Kunden schaffen. Im investitionsorientierten Ansatz des Lifecycle Costing wird anstatt mit Kosten und Erlöse mit Auszahlungen bzw. Einzahlungen gerechnet. Beispielsweise umfasst die Aufbauphase der betreffenden Geschäftsbeziehung die Perioden 1 bis 3. In diesem Zyklus fallen nur Auszahlungen -z.B. für Pre-Sales-Akquisitionen, Mailings, Außendienstbesuche, Werbung, Angebote, Verwaltung- an.

Der Architekturmarkt in Deutschland ist der größte in Europa, aber sehr kleinteilig strukturiert, d.h. größere Büros mit mehr als zehn Mitarbeitern machen in diesem Markt gerade mal einen Anteil von etwa vier Prozent aus, nur fünfzehn Prozent der Büros erwirtschaften einen Umsatz von über zweihundertfünfzigtausend Euro pro Jahr. Aber ein Drittel aller Büros liegt mit ihrem Jahresumsatz unter sechzigtausend Euro. Diese kleinteilige Struktur bewirkt eine strukturelle Gewinnschwäche. Trotz starker Konjunkturabhängigkeit der Branche ist diese von der reinen Anzahl der Kreativen her überbesetzt und hat mit einer auch verdeckten Arbeitslosigkeit zu kämpfen. Die Effizienz des Personaleinsatzes ist auch aufgrund der kleinteiligen Struktur nicht immer die beste und wird auch durch einen manchmal festzustellenden Mangel an betriebswirtschaftlichem Knowhow und Monitoring nicht besser. Marktuntersuchungen haben gezeigt, dass der Tendenz nach Architekturbüros umso erfolgreicher sind, je größer sie sind und je älter, d.h. je länger sie auf dem Markt sind. Denn je kleiner das Büro, desto höher ist auch der Mitarbeiteranteil ohne Projektbezug und es gibt mehr Personen, die abweichend oder entgegen ihren Qualifikationen eingesetzt werden. Auch scheinen die Architekten erfolgreicher zu agieren, wenn sie einen Schwerpunkt im Neubau oder HOAI-geregelten Leistungen haben.

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