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Standortbilanz - Analyse
Nichts ist mehr so wie es war………………..
Mit einem methodisch gleichen Aufbau stellt eine Standortbilanz Instrumente bereit, um unterschiedliche Ansichten, Bewertungen und Sichtweisen abgleichen und sich gegebenenfalls darstellende Lücken interpretieren zu können. Die Erweiterung der Innensicht eines Standorts durch die entsprechende Außensicht ist entscheidend, um ein umfassendes und realistisches Bild zu erhalten Dies ist vor allem wichtig, weil Investoren und Kapitalgeber bei großen Bewertungsabweichungen zwischen Innen- und Außensichten aufmerksam werden. Zum Beispiel:
Objektivität und Unvoreingenommenheit: Die Innensicht kann durch betriebsinterne Perspektiven und subjektive Einschätzungen beeinflusst sein. Die Außensicht bietet eine objektive und unvoreingenommene Bewertung, die hilft, blinde Flecken und Betriebsblindheit zu vermeiden.
Markt- und Wettbewerbsanalyse: Externe Bewertungen berücksichtigen Markttrends, Wettbewerbsbedingungen und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die intern möglicherweise nicht vollständig erfasst werden. Dies hilft, die Position des Standorts im Markt besser zu verstehen.
Risikobewertung: Investoren und Kapitalgeber sind besonders an einer realistischen Einschätzung der Risiken interessiert. Große Abweichungen zwischen Innen- und Außensicht können auf unerkannte oder unterschätzte Risiken hinweisen, die die Investitionsentscheidung beeinflussen könnten.
Vertrauensbildung: Eine transparente und umfassende Bewertung, die sowohl interne als auch externe Perspektiven berücksichtigt, schafft Vertrauen bei Investoren und Kapitalgebern. Sie zeigt, dass das Unternehmen offen und ehrlich mit seinen Stärken und Schwächen umgeht.
Strategische Entscheidungen: Eine ganzheitliche Sichtweise, die interne und externe Faktoren einbezieht, ermöglicht fundiertere strategische Entscheidungen. Dies ist besonders wichtig für langfristige Investitionen und die nachhaltige Entwicklung des Standorts.
Identifikation von Verbesserungspotenzialen: Externe Bewertungen können Verbesserungspotenziale aufzeigen, die intern möglicherweise übersehen wurden. Dies kann zu gezielten Maßnahmen führen, um die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität des Standorts zu steigern.
Erwartungsmanagement: Investoren und Kapitalgeber haben klare Erwartungen an die Rentabilität und das Wachstumspotenzial eines Standorts. Große Bewertungsabweichungen können auf unrealistische Erwartungen oder mangelnde Transparenz hinweisen, was zu Unsicherheiten und Misstrauen führen kann.
Durch die Kombination von Innen- und Außensicht erhält man ein umfassenderes und realistischeres Bild eines Standortes. Dies hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und das Vertrauen von Investoren und Kapitalgebern zu gewinnen.
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Fiktive Dialoge - ein paar Stunden Intensivcoaching
Denkanstöße
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Gehirntraining - wenn es gut werden soll
Verstehen lernen
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Potenziale ausschöpfen
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Executive Coaching
Denkstudio für strategisches Wissensmanagement
SMART - Ziele sollten SMART (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden) sein.
Es gibt keine guten und schlechten, sondern nur geeignete oder ungeeignete Standorte. D.h. je nach Sichtweise, Problematik und Anforderungen wird ein und derselbe Standort immer aus unterschiedlichen Perspektiven heraus gesehen. Mit ihrem methodisch gleichen Aufbau stellt die Standortbilanz Instrumente bereit, um unterschiedliche Ansichten, Bewertungen und Sichtweisen abgleichen und sich gegebenenfalls darstellende Lücken interpretieren zu können. Die Innensicht der Standortes wird durch die entsprechende Außensicht erweitert.
Gerade Investoren und Kapitalgeber dürften bei großen Bewertungsabweichungen zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes hellhörig werden und gegebenenfalls ein umfassenderes Bild bezüglich der Vermessung des Standortes einfordern.
Methode Regionalranking
Seitens der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft INSM werden Rankings nach Bundesländern bezüglich folgender Einzelindikatoren erstellt:
- ALG-II Empfänger
- Arbeitskosten
- Arbeitslosenquote
- Arbeitsplatzversorgung
- Ausbildungsplätze BIP je Einwohner
- Demografie
- Einkommensteuerkraft
- Gästeübernachtungen
- Gemeindliche Steuerkraft
- Gewerbesaldo
- Hochqualifizierte
- Ingenieure
- Junge Arbeitslose
- Kaufkraft
- Kita-Betreuungsquote
- Öffentliche Schulden
- Pendlersaldo
- Private Verschuldung
- Produktivität
- Straftaten
Die hierfür verwendeten Daten werden beispielweise anhand folgender Quellen (ca. drei Viertel der Daten stammen aus öffentlichen Statistiken und knapp ein Viertel aus IW-Consult-Recherchen bzw. Sonderauswertungen) ermittelt:
- Öffentlich zugängliche Datenbanken
- VGR der Länder
- Statistische Bundes- und Landesämter
- INKAR-Datenbank des BBR
- Arbeitsmarktdaten der Bundesagentur für Arbeit
- IAB Beschäftigungsdaten
- Sonderuntersuchungen
- Literaturauswertungen
- Lohn- und Gehaltssummen nach Arbeits- und Wohnortprinzip
- FuE-Intensitäten
- Demografie
Umrechnung in interpretierbare Kennziffern
Dabei werden auch öffentlich verfügbare Daten in interpretierbare Kennziffern umgerechnet. Insgesamt setzt sich der Ranking-Index aus 39 Einzelindikatoren aus den Bereichen
- Wohlstand (Einkommen und Steuerkraft am Wohnort)
- Arbeitsmarkt (Arbeitslosigkeit und Beschäftigung)
- Standort (Arbeitskosten, Produktivität, Infrastruktur, Humankapital u.a.)
- Struktur (Wirtschaftskraft, sozio-ökonomische Struktur, öffentliche Haushalte)
zusammen. Die Bereiche werden in zwei Gruppen unterteilt. Dabei wird zwischen Zielgrößen
- Wohlstand
- Arbeitsmarkt
und Einflussgrößen
- Standort
- Struktur
unterschieden, die jeweils mit einem Gewicht von 50 % in den Indikator eingehen. Die Unterscheidung wird damit begründet, dass wichtige Einflussgrößen empirisch nicht direkt beobachtet werden können. Um den Einfluss der nicht direkt beobachtbaren Größen dennoch abbilden zu können, gehen die Zielvariablen stellvertretend mit einem Gewicht von 50 % ein.
Die Gewichte der Einflussfaktoren werden aus einer Mischung von ökonometrischen Analysen und Expertenschätzungen ermittelt. Dabei hilft ein Regressionsverfahren jene Faktoren zu suchen, die die Ausprägung der Zielgrößen erklären können. Die Gewichtung der einzelnen Bereiche werden beispielsweise mit
- 25 % für Wohlstand
- 25 % für Arbeitsmarkt
- 20 % für Standort
- 30 % für Struktur
festgelegt.
Standort-Hitlisten hinterfragen
Der Einsatz von Ranking-Verfahren ist mit Erwartungen verknüpft: man möchte auf diesem Weg Auskunft darüber gewinnen, welcher Standort jeweils am attraktivsten, dynamischsten und erfolgreichsten ist. Gleichzeitig sollen Grundlagen für abgesicherte und langfristig tragfähige Investitionsentscheidungen geschaffen werden. Aus öffentlich zugänglichen Zahlenwerken und Datenbanken wird zusammen mit individuellen Sonder-Recherchen als Mixtur aus Wirtschaftskraft, Arbeitsmarkt, Wohlstand eine wahre Datenfülle erzeugt, die mit komplexen Berechnungen zu hierfür eigens entwickelten Modellen und Prognosen in eine möglichst jedermann verständliche Form gebracht werden soll (muss). Die Gefahr hierbei: allzu leicht werden Standortverantwortliche durch eine Flut von, dazu teilweise noch widersprüchlichen, Hitlisten erschlagen. Bereits kleine Abweichungen in den verwendeten Methoden können die Einheitlichkeit der verschieden abgebildeten Faktoren in Frage stellen.
Letztlich wird niemand der mit weitreichenden Standortentscheidungen Befassten auf eigene Analysen und Recherchen verzichten können. Es geht um Maßarbeit mit klar definierten Zielen für spezielle Projekte. Insbesondere muss genau hinterfragt und definiert werden, welche Standortfaktoren und -indikatoren nach genau welchen Kriterien jeweils hinterlegt werden. Dazu gehört sowohl die detaillierte Beschreibung der Ausgangsituation mit allen Daten des Ist-Zustandes als auch die genaue Festlegung der angestrebten Ziele mit den auf dem Weg dorthin einzusetzenden Strategien. Dabei müssen die einem ständigen Veränderungsprozess ausgesetzten kommunalen Bedingungen und lokalen/regionalen Gegebenheiten berücksichtigt werden.
Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf
Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit.
Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.
Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten. Das Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden
Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die
Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.
J. Becker Denkstudio
Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?
Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen
Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.
J. Becker Denkstudio
Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft
Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.
Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.
J. Becker Denkstudio
Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.
Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen
