derStandortbeobachter
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Konzepte und Tools
Standortbilanz - Analyse
J. Becker Denkstudio - Standort Beobachtung
Kreative Kombination unterschiedlicher Wissensressourcen: Zukunft braucht Herkunft, richtige Dinge richtig tun, Qualitäten einer unabhängigen Standortbeobachtung, nicht Quantität alleine ist entscheidend, Informationsanalyse mit mehr Aussagekraft durch Gewichtsstufen und in sich abstimmfähiger Systematik, den Standort zur Existenzsicherung auf den Prüfstand stellen, Liegenschaften mit urbanem Potenzial, Standortentscheidungen zählen zu den herausragenden Führungsentscheidungen, vor dem Erfolg steht ein umfangreiches Arbeitsprogramm.
J. Becker Denkstudio - Kompetenz Netzwerk
Die Rufe nach zeitnahen Lösungen für Problemzonen in den Städten werden immer lauter. Die Frage stellt sich, warum dabei so wenig von der während Corona so vernachlässigten Kultur die Rede ist. Als Treiber der Standortentwicklung auf ansonsten nährstoffarmen Böden. Kultur- und Kreativmilieus bewegen sich oft in Räumen des Übergangs von aufgegebener Nutzung und noch nicht neu definierter Planung. In solchen Möglichkeitsräumen ist eine Umformung von Räumung und Gestaltung neuer „Szenen“ möglich. Dort, wo traditionelle Investorenkonzepte nicht greifen, können ganze Quartiere reaktiviert und als Kristallisationskern für neue Entwicklungen genutzt werden. Durch ein neu entstehendes Ambiente können zuvor vernachlässigte Gegenden aufgewertet werden.
Abi63-Schaukasten - Kommunikation
Positive Wanderungsbewegungen belegen die Anziehungskraft von Städten. Hierbei haben Indikatorbündel für die Standortvermessung die Aufgabe, die Spitzenkennzahlen des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Indikatorsysteme sind somit vor allem Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Planungssystem des Standortes abzuleiten sind. Das wichtigste Element des Indikators aber bleibt sein Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren und in Relation zu dynamischen Vernetzungen setzen zu können.
Über die Standortökonomie weicher Faktoren können auch Wirkungszusammenhänge erfasst werden: dabei geht es um die dynamischen Zusammenhänge der immateriellen Ressourcen. Mit einer Wirkungsanalyse können Korrelationen, Beziehungen und Abhängigkeiten innerhalb der Standortfaktoren erkannt werden: es können Aussagen zur Steuerbarkeit einzelner Faktoren und zu zeitlichen Verzögerungen bei den Wirkungszusammenhängen getroffen werden. Statt positiver können zusätzlich auch negative Wirkungen untersucht werden, d.h. Verschlechterungen innerhalb des Standortkapitals: was kann unter den gegebenen Umständen mit dem jeweiligen Einflussfaktor im negativen Fall passieren?
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u.a.
bei BoD:
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Abi63-Schaukasten Nr. 6 - Kommunikation
Walter Kromp - Kunst Kultur
Von dem Künstler, der bis zu seiner Pensionierung im Jahre 1986 Kunsterzieher an der Hohen Landesschule war, war u.a. eine Ausstellung im Foyer des Neustädter Rathauses zu sehen, die diesen Eindruck auch an Arbeiten der letzten Jahre belegt. Kromp ist ein genauer Beobachter, der, ausgestattet mit einer geradezu jugendlichen Neugier, Situationen, Zu- und Umstände minutiös registriert. Beobachten zu können als Voraussetzung und eine heute viel zu wenig geübte Tugend, in Situationen hinein hören, Stimmungen erlauschen, präzise erfassen und dann mit der eigenen Handschrift einer abstrahierenden Figürlichkeit in das jeweilige Medium umzusetzen, gelingt ihm scheinbar mühelos. Doch steht dahinter oftmals ein langer Prozess der Umsetzung. „Das erste Signal kommt immer vom Auge“ hat er einmal formuliert und so ist das „Sehen“ nicht nur Voraussetzung für seine künstlerische Arbeit, sondern war auch pädagogisches Anliegen. Zu den ersten Grunderfahrungen für Schüler in Kromps Kunstunterricht gehörte allemal, zu begreifen, dass beispielsweise Holz alles andere als braun ist, und dass Fenster mitnichten stets himmelblau daher leuchten.
Eine Standortbilanz stellt für Kommunen einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen. Das Konzept einer Standortbilanz verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. Komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge lassen sich so aufbereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess eingesetzt werden können. Handlungsbedarfe können nachvollziehbar kommuniziert werden.
J. Becker Denkstudio - Wettbewerb Kultur
Regelmäßige Anwesenheit vor Ort: Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen.
Unabhängigkeit ohne eigene Interessen: Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in dem hier verstandenen Sinn einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen gleich welcher Art. Er führt, in welchem Auftrag auch immer, keine eigenen Standortanalysen durch. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings.
J. Becker Denkstudio - Storytelling
Überholtes Modell eines lehrenden Professors. Die scheinbar unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen auf jeglicher Art von Geräten überspült schlichtweg bisherige Barrieren von sogenanntem Herrschaftswissen. Die Anonymität der Masse wird von Lernplattformen mit individualisierten Angeboten ersetzt. Akademische Lehre wird damit aber nicht überflüssig. Im Gegenteil: gefragt sind mehr denn je Erklärer, Moderatoren, Motivatoren und Tutoren. Also Lehrende, die Zusammenhänge, Sinn und Vernetzungen zielgruppenadäquat vermitteln können.
Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil ihn zahlreiche Eigenerlebnisse und Eigenerfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Immer geht es jedoch nur darum, die eigene Erfahrungen und Qualifikation zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine nachvollziehbare Relation zueinander einzuordnen und für sie eine Position im Gesamtzusammenhang zu finden.
J. Becker Denkstudio - Wissen Management
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Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: Die Beobachtung von Standorten wird nicht ohne Zahlen auskommen. Also ohne alles das, was man messen und quantifizieren kann. Umso mehr man sich auf die Stufe der Standortanalyse und des Standortvergleichs hin bewegt, desto mehr sollten auch nachvollziehbare Fakten, d.h. transparent und aktuell aufbereitetes Zahlenmaterial darin einfließen.
J. Becker Denkstudio - Wirtschaft Wissen
Der reine Beobachterstatus ist jedoch ein anderer. Hier werden qualitative Aspekte eines Standortes zunächst einmal nur geordnet. Es wird versucht, Standortfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihre: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen also in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechende Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches.
Also quasi ein Risikomanagement ohne Tabellen und Erhebungen.
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Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken. Bereits die Beschäftigung mit den Instrumenten verschafft einen Gewinn und Mehrwert an Wissen und Erfahrung. Statt die Dinge immer nur eindimensional zu betrachten, können Prozesse, Erfolgsfaktoren, Kapitalarten, Maßnahmen untereinander verknüpft, vernetzt und damit mehrdimensional (multivariat) analysiert/durchgerechnet werden. Und vielleicht das Beste von allem: Weit und breit könnten vielleicht nur wenige etwas Vergleichbares vorweisen. Der Standort würde einen nur schwer einholbaren Wettbewerbs-und Wissensvorsprung (und schon allein damit ein herausragendes Alleinstellungsmerkmal USP) erlangen.
J. Becker Denkstudio - Unabhängigkeit
Anwesenheit vor Ort :Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Unabhängigkeit: Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in dem hier verstandenen Sinn einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er verfolgt somit auch keine Interessen gleich welcher Art oder für wen auch immer. Leistungsprofil: Er vergleicht deshalb selbst keine Standorte und erstellt selbst keine Rankings, weder Bestands-, Niveau- noch Dynamik-Rankings. Auf Anforderung liefert er statt dessen als Grundlage umfassende Analysetools, unabhängige Standortbeobachtungen und Standortberichte.
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Mit Hilfe der Standortökonomie systematisierte weiche Faktoren bilden zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für ein erfolgsbewusstes Standortmarketing
Kommunikationsunterstützung und Gestaltungspotentiale durch zielorientierte Informationsangebote
Die Relevanz von Standortfaktoren variiert über verschiedene betriebliche und regionale Strukturen
Indikatorbündel für die Standortvermessung mit starkem Informationscharakter
Dynamische Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren für eine proaktive Potentialausschöpfung analysieren
Über ein Leitbild konkrete Botschaften des Standortes kommunizieren
Wirtschaftsförderung als aktiver Business Enabler mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden
Problemlösungskraft der Standortakteure im Wechselspiel immaterieller Ressourcen
Kompetenzfeldorientierte Clusterkonzepte als Baustein der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung
Ein Standort scheitert meist nicht an Dingen, die als gefährlich erkannt und bereits mit aller Akribie erhoben und gemessen wurden, sondern eher an denjenigen, die bisher immer als für sicher gehalten wurden. Wichtig für einen guten Standortbeobachter ist deshalb ein breites Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Situationen des Wirtschaftslebens. Letztlich also ein Generalist, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist.
J. Becker Denkstudio - Wirtschaft Förderung
Beobachtungsschwerpunkte: Da ein Beobachter in dem hier verstandenen Sinn als Unabhängiger keine Interessen, von wem auch immer, verfolgt, gibt es auch keine Beschränkung der von ihm beobachteten Themen. Das Feld ist sehr breit gestreut, das jeweilige Enzelthema hängt weitgehend davon ab, was darüber in der Öffentlichkeit berichtet wird und somit frei zugänglich ist. Sogenanntes Insider-Wissen und vertrauliche Informationen tauchen in dem Beobachtungsfeld daher auch nicht auf.
J. Becker Denkstudio - Bewerber Tools
Um nicht von Zufälligkeiten abhängig zu sein, wird daher der Beobachtungsstatus über einen Zeitraum von mehreren Jahren hinweg ausgedehnt. Damit kristallisieren sich mit der Zeit gewisse Beobachtungsschwerpunkte und -themen heraus, wie beispielsweise: Wohnungssituation (Bestand, Bedarf), Vereinbarkeit Wohn- und Gewerbegebiete, Anpassungsfähigkeit der Siedlungsentwicklung, Kultur- und Freizeiteinrichtungen, -angebote, Gesundheitsinfrastruktur, Wellnessangebote, Pflegeinfrastruktur, Betreuungseinrichtungen, Bildungslandschaft (Schule, Aus-, Weiterbildung), Wirtschaftsförderung, Existenzgründungen, Informationsnetze für die Wirtschaft.
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Beobachtungsschwerpunkte: Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Integration von Personen mit Migrationshintergrund, Demographische Risiken, Entwicklungen, Kommunalverwaltung (Entbürokratisierung, Genehmigungsverfahren), Standortmarketing und –image, Umwelt, Lebensqualität, Sicherheit, Wohnortnahe Versorgungsmöglichkeiten, Anbindung zu Verkehrsmöglichkeiten (ÖPVN, Autobahn, Bahn, Flughafen)
J. Becker Denkstudio - Karriere Planung
Städte streben nach einer ausgewogenen Balance zwischen sozialer und ökonomischer Stärke. Faktoren wie Energie, Transport, Natur, Gesundheit, Sicherheit, Bildung, Kommunikation, Technologie, Wasser, Recycling, Nahrung, Kultur oder Konsum geben den Takt vor.
Wirtschaftsförderung und Bestandspflege mit Gütesiegel -Wie zufrieden sind Standortkunden?
Grundlage für eine Zertifizierung als Mittelstandorientierte Kommunalverwaltung sind die entsprechende Güte- und Prüfbestimmungen, die u.a. von dem RAL (Deutsches Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung e.V.) entwickelt wurden.
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Die kleinen und mittleren Unternehmen müssen für die Verwaltungen Schlüsselkunden sein. Die Gütekriterien, nach denen die kommunale Verwaltung am Standort bewertet wird müssen daher auch um eine Kundenzufriedenheitsanalyse aus Sicht dieser Gruppe ergänzt werden. Können Genehmigungsverfahren elektronisch medienbruchfrei abgewickelt werden? werden gezielt individuelle Interessen berücksichtigt, egal ob es sich um Existenzgründer, bestehende örtliche Unternehmen oder speziell für Neuansiedlung angesprochene Branchen handelt? Gilt das „end-to-end“-Prinzip vom Ausfüllen eines Online-Formulars über alle Genehmigungsverfahren bis hin zur Bestätigung an das Unternehmen?
oder:
direkt zum Wissensmanagement:
direkt zur Region:
https://www.rheinmaingeschichten.de/
direkt zum Katalog der
Deutschen Nationalbibliothek
https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch
Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. In der heutigen Zeit gilt Rationalität gilt als das Maß aller Dinge, ein intuitives Wissen (das genauso zuverlässig und gültig sein kann) wird eher abschätzig bewertet.
Selfpublishing - Business Intelligence
Werden die sich durch das Internet bietenden Interaktionsmöglichkeiten ausgeschöpft, d.h. wird insbesondere im Bereich Wirtschaftsförderung und Standortmarketing die Zusammenstellung individueller Angebote durch entsprechenden Menüaufbau mit leicht handhabbarer Navigation unterstützt? Ist das virtuelle Rathaus unabhängig von Öffnungszeiten 24h/Tag bzw. 365 Tage im Jahr verfügbar? gibt es elektronisch eine vorbereitende und begleitende Unterstützung von Genehmigungsverfahren? wird bei Investorenanfragen auf schnelle und kurze Bearbeitungs-/Entscheidungswege geachtet? werden Fehler in Standortprojekten als Lern-Chance behandelt, indem systematisch aus diesen Fehlern gelernt wird (z.B. durch Projekt-Review, Lessons-Learned u.a.)? gibt es Dialogmöglichkeiten und Erinnerungsfunktionen? gibt es Geografische Informationssysteme?
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J. Becker Denkstudio - Decision Support
Wie zufrieden sind Sie mit dem Verständnis der Mitarbeiter für die Bedürfnisse des Unternehmens? Wie zufrieden sind Sie mit erteilten Auskünften zum Verfahrensstand? Wie zufrieden sind Sie mit Informationen über neue Entwicklungen und Regelungen? Wie zufrieden sind Sie mit der Eigeninitiative der Verwaltungsstelle bei der Problemlösung bzw. Bearbeitung Ihres Anliegens? Wie zufrieden sind Sie mit der Bereitschaft zur Suche nach pragmatischen Problemlösungen? Wie zufrieden sind Sie mit der Transparenz von Verfahrensabläufen?
Regionalmarketing - Leitbild, Marktstärke, Clustermanagement
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Wie zufrieden sind Sie mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter/-innen? Wie zufrieden sind Sie mit der Übernahme einer Gesamtverantwortung für Ihr Anliegen durch den Ansprechpartner? Wie zufrieden sind Sie mit der Schnelligkeit der Bearbeitung Ihres Anliegens? Wie zufrieden sind Sie mit der inhaltlichen Richtigkeit, Vollständigkeit und Verständlichkeit der erteilten Auskünfte? Wie zufrieden sind Sie mit der Erreichbarkeit der zuständigen Mitarbeiter? Wie zufrieden sind Sie mit der Einhaltung von Terminen? Wie zufrieden sind Sie mit der Flexibilität der Termingestaltung?
J. Becker Denkstudio
bei BoD:
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bei xinxii:
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Für ein erfolgsbewusstes Marketing ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar.
Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. Eine dementsprechend aufgebaute Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument: die Wirtschaftsförderung wird unterstützt, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält man einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes. Die hierbei anfallenden Auswertungen machen nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern geben auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. Es kommt darauf an, diese komplexen Elementarteile und -energien des Standortes ausfindig zu machen, genau zu lokalisieren, möglichst detailliert quantifizierbar zu machen und die vielfältigen Wirkungs- und Kräftebeziehungen untereinander offenzulegen.
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Der Weg über eine Standortökonomie weicher Faktoren bietet eine Vielzahl von Vorteilen, die anderen so nicht zugänglich sind: die Beschäftigung mit der Standortökonomie macht fit und verschafft Vorteile im Standortwettbewerb (mit der für Fragen der Standortentwicklung benötigten Problemlösungskraft kann man nicht auf Dauer in der untersten Bezirksligaklasse spielen). Haben sich Standortakteure erst einmal bis zu einem professionellen System durchgekämpft, so können sie dieses in späteren Perioden ohne größeren Aufwand (sofern IT-gestützt) immer wieder verwenden, d.h. es wären dann nur noch Aktualisierungen und Fortschreibungen nachzutragen. Damit hat man nicht nur jederzeit Zugriff auf eine aktuelle Momentaufnahme, sondern gleichzeitig die Möglichkeit zu Zeitreihenvergleichen und -analysen.
J. Becker Denkstudio - Content Produktion
Da Standortfaktoren nicht beliebig verbessert werden können geht es um die bestmögliche Kommunikationsunterstützung der planenden Verwaltung. Jeder Standort muss hierbei für sich herausfinden, auf welchen Feldern und Einflussfaktoren er relativ am meisten Gestaltungsspielraum hat. Jede Kommune steht in einem scharfen Wettbewerb, in dem sie langfristig nur durch einen gezielten Einsatz sämtlicher Instrumente und Kompetenzen bestehen kann. D.h. ein professioneller Einsatz von Standortbilanzen im Berichtswesen könnte somit zunehmend zu einem kritischen Faktor für den Erfolg werden. Das Verfahren könnte neben direkten Unterstützungs- und Marketingmaßnahmen auch zur Verbesserung der Leistungs- und Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung eingesetzt werden.
Lohnt sich immer das Wagnis des Neuen, oder sollte man manchmal doch lieber auf Bewährtes setzen? Entscheidungsunterstützung bietet die Lindy-Regel: je länger ein System oder Prinzip bereits existiert und funktioniert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es auch in Zukunft noch existieren und funktionieren wird. Denn wenn auch jede Gesellschaft dringend Innovationen und Erfindungen braucht, sind diese aus der Sicht eines Einzelnen nicht immer nur vorteilhaft.
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Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes. Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes. Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.
J. Becker Denkstudio - Bildung Management
Das Potential einer Region wird durch ihre urbane Struktur geprägt. Die Relevanz von Standortfaktoren variiert über verschiedene betriebliche und regionale Strukturen (aufgrund regional unterschiedlicher Altersstrukturen, Fertilitätsraten, Wanderungsraten u.a.). Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere Standortfaktoren wie Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität oder kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen.
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Die großen Städte weisen unterschiedliche Siedlungsstrukturen, Siedlungsdichten und daraus folgende Unterschiede in den städtischen Funktionen einschließlich Umland auf. Sie fungieren als Oberzentren durch Sicherstellung der Versorgung mit Dienstleistungsangeboten. Infrastrukturangeboten. Theatern, Fachkliniken, Museen oder Regionalbehörden für das Umland.
Es bleibt immer weniger Zeit für eine gedankliche Auseinandersetzung mit nachhaltigen Standortanalysen. Es gibt keinen festen Halt mehr, keine sicheren Orientierungspunkte. Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz.
Mit dem technologischen Umbruch durch Digitalisierung, Vernetzung und beschleunigte Kommunikation nimmt der Anteil der Lohnstückkosten an einem Produkt tendenziell ab: desto mehr nimmt der Einfluss anderer Faktoren zu wie beispielsweise Transportkosten, Infrastruktur, Stromnetze, Umweltfaktoren, Verfügbarkeit von Fachkräften, Steuerbelastung, politische Stabilität u.a. Damit alles Faktoren mit zentraler Bedeutung für das Standortmarketing. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. In diesem Fall würde der Standort ohne Kompass oder geeignete Feedback-Instrumente losziehen und daher auch nicht wissen, wie viel des Weges bereits zurückgelegt wurde und wo genau man nun eigentlich steht.
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Meist ist es recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz an nur unvollständig oder in ihrer Wirkungsbeziehung untereinander gänzlich unbekannten Faktoren und Prozessen. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar, geschweige denn anhand einer auch quantitativ nachvollziehbaren Darstellung transparent nachvollziehbar.
J. Becker Denkstudio - Kompetenz Netzwerk
Die Einflussfaktoren können im Rahmen einer Standortbilanz mit Indikatoren belegt und mit unabhängigen Zahlen/Fakten beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zusätzlich zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die einzelnen Kapitalarten des Standortes bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bleibt die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und kann jederzeit mit aktuellen Auswertungen verglichen werden.
Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen: zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein. Im Gegensatz zu überprüfbaren Fakten der Gegenwart hat man es bei Potentialen des Standortes mit erst in der Zukunft liegenden Sachverhalten zu tun. Das heißt mit dem, was vielleicht möglich wäre oder sein könnte.
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Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was den Standort (mit Blick auf die Zukunft) attraktiv und einzigartig macht. Ein Leitbild soll dazu beitragen, sich und anderen die eigene Identität deutlicher deutlich zu machen. Auch wenn das Leitbild nicht der richtige Platz für große Visionen ist, müssen von ihm trotzdem konkrete Botschaften vermittelt werden. In dem Leitbild sollten Allgemeinplätze vermieden werden, aus denen sich die Einzigartigkeit und die spezifischen Werte des Standortes nur schwer ableiten lassen. Vor allem aber: ein Leitbild muss wahr sein. Ansonsten verkehrt sich die gewünschte Wirkung in ihr Gegenteil. Da Standortentscheidungen, von wem auch immer zu treffen, einen langfristigen Charakter haben, führt trotzdem kein Weg an der Beschäftigung mit den in die Zukunft gerichteten Fragen der Potentiale, Möglichkeiten und deren Ausschöpfung vorbei.
Neben einer detaillierten und fundierten Analyse des Ist-Zustandes könnte das Fundament einer Standortanalyse tragfähiger gemacht werden, wenn das Verstehen darüber, wie alles mit allem zusammenhängt, möglichst umfangreich ist und auf einer allgemein verständlichen Kommunikationsplattform für alle Interessengruppen zugänglich gemacht wird. Vernetzungen und Potentiale von Standortfaktoren werden damit zu unverzichtbaren Bestandteilen von Standortleitbild und Standortstrategie. Ziel muss sein, natürliche Stärken des Standortes zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. So ist es kaum möglich, die Grundausrichtung eines Standortes (z.B. Touristik, unberührte Natur, Schwerindustrie, Dienstleistung, niedrige Bevölkerungsdichte) diametral zu verändern. Vielmehr kommt es darauf an, für die individuell vorhandenen Standortbedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen.
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Zwischen einzelnen Standortfaktoren bestehen vielfältige Wirkungsbeziehungen von unterschiedlicher Stärke und Dauer. In ihren Einzelheiten sind solche Verknüpfungen kaum bekannt. Für eine fundierte Diskussions- und Entscheidungsgrundlage könnten übersichtliche und je nach Bedarf flexibel anpassbare Darstellungsformen fehlen. Ein Potential-Check schafft hier Abhilfe. Denn mit der Gleichzeitigkeit ungleicher Entwicklungen als Folge des wirtschaftlich-strukturellen Wandels steigt auch an vielen Orten die Notwendigkeit von Anpassungen durch einen Standortumbau. Die Standortqualität hängt stark von den erschlossenen Wachstumspotenzialen ab.
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Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten, muss ein Standort über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzen, Fördermittel bündeln, d.h. seine „Stärken stärken“. Dabei befasst sich die Wirtschaftsförderung (in möglichst gestaltender Weise) mit allen im Marketingprozess identifizierten Standortfaktoren. Und zählt dabei selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren und ist auf diese Weise somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden. Bei dem man es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun hat. Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln. Standorte wären also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten. Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.
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weitere Informationen :
www.beckinfo.de
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Linkedin: Jörg Becker
J. Becker Denkstudio(DJV) - Eigenverlag
Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues, aber um etwas Anderes. Denn um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.
Seit 1990 veröffentlichte Jörg Becker zahlreiche Artikel, Aufsätze, Beiträge, Analysen, Bücher in vielen renommierten Publikationen, Fachzeitschriften, Handbüchern oder Verlagen wie beispielsweise Handbuch für EDV-Leiter, Proft – Fachzeitschrift für Unternehmensführung, Erfolg- Büromagazin für den Chef und Leitende in der Industrie, Controller Magazin, Zeitschrift Kostenrechnungspraxis, dfz Wirtschaftsmagazin, Computerwoche, Personalwirtschaft, Zeitschrift für Planung, IC-Wissen, Controller-Handbuch, Marktforschung & Management, Computer Magazin, Blick durch die Wirtschaft, Handbuch Revision Controlling und Consulting, Chefbüro, Bilanzbuchhalter, Harvard Manager, Manager-Seminare, acquisa, Organisationshandbuch für EDV-Leiter, Personalcomputer, Der Controlling-Berater, Wirtschaftsberater im dtv, Praxis des Rechnungswesens, Organisationshandbuch Informationsverarbeitung, Handbuch „Controlling-das Unternehmen mit Zahlen führen“, Handbuch „Marketing und Vertriebscontrolling“, Praxis-Handbuch Unternehmensführung, Wirtschaft & Produktivität, Mensch & Büro, Business Computing, Bilanz & Buchhaltung, PC-Magazin, Marketing- und Vertriebscontrolling, absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing, Süddeutsche Zeitung, ISDN-Handbuch, Handwerk-extra, Praxishandbuch IV-Management, geldinstitute, c´t Magazin, Computer Zeitung, Geld & Steuern, it Management, Organisations- und Muster-Handbuch für die EDV-Praxis, Finanzierungs-Berater, LBW Marketing, iX – Magazin für professionelle Informationstechnik, Personal Wirtschaftsverlag, office, Erfolgsreiches Verkaufsmanagement, Das Personalbüro, Das neue AntiSteuer-Lexikon von A-Z, management berater, LBW „PC im Betrieb von A-Z“, Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater, Tägliche Betriebspraxis, Praxis-Handbuch „Arbeitszeitgestaltung“, Der Umweltschutz-Berater, Das innovative Unternehmen, HR-Services, CADplus – Fachmagazin für Business + Engineering.
Aktuelle Fachbeiträge u.a.: Handbuch für Unternehmensberatung, Sozialwirtschaft – Zeitschrift für Führungskräfte, wissensmanagement – Magazin für Digitalisierung, Vernetzung und Collaboration, Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation.
Im Bereich Weiterbildung für Führungskräfte führte Jörg Becker eine Reihe von Seminaren durch u.a. für: DVS-Workshop Deutsche Verkaufsleiter Schule – Methoden und Techniken einer modernen Vertriebsplanung, Konferenz Management Circle – Marketing- und Vertriebsinformationssysteme, Seminarzentrum für Unternehmensführung – Zukunftsorientiertes Controlling, Konferenz management forum – Vertriebscontrolling, Konferenz Management Circle – Marketing Controlling.
Heute ist Jörg Becker Inhaber eines Denkstudios für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen.
Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf
Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit.
Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.
Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten. Das Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden
Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die
Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.
J. Becker Denkstudio
Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?
Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen
Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.
J. Becker Denkstudio
Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft
Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.
Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.
J. Becker Denkstudio
Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.
Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen
Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben: Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an diesem Konzept Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, um mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, um sowohl eine Eigenbild- als auch Fremdbildanalyse des Standortes. Und um Fragen wie beispielsweise: Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?
Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnissen der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.
Die Kommune handelt nicht nur als Eigentümer ihrer Liegenschaften, sondern gleichzeitig auch immer im gesamtstädtischen Auftrag. Deshalb spielt die Kommune bei der befristeten Entwicklung geeigneter Liegenschaften durch kulturwirtschaftliche Nutzungen eine große Rolle. So hat die kommunale Seite mit ihren Vorschlägen und Initiativen zur Mobilisierung von Raumpotentialen eine wichtige Funktion. Als Eigentümer verfügen Kommunen zudem bereits über weitreichende Erfahrungen mit Zwischennutzungen. Um Vielfalt und Qualität des kulturellen Angebots sicherzustellen, müssen die kommunalen Förder- und Vermittlungseinrichtungen ein Augenmerk auf die wirtschaftliche Stabilität der Kleinstunternehmen haben. Die Zwischennutzung von Liegenschaften und ungeplante Flächenbesiedlung erfolgt gleichzeitig mit einer Netzwerkbildung der Kulturschaffenden. Zusätzlich werden Standortgemeinschaften mit unternehmensnahen Dienstleistern (z.B. Steuerberater, Rechtsanwälte, spezielle Handwerker) ergänzt. Austauschplattformen im ländlichen Bereich: Kleinere Milieus der Kultur- und Kreativwirtschaft können sich auch in ländlichen Bereichen bilden wenn dort attraktive Liegenschaften verfügbar sind. Besonders auch dann, wenn kulturelle Angebote beispielsweise in ein regionales touristisches Profil eingebettet werden und mit gastronomischen Angeboten, regionalen Festen u.a. verknüpft werden (z.B. Sommerakademien, Kompetenzzentren, Kunsthandwerk, Restaurierungen, kleinere Messen mit Erlebnischarakter). In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können. Wachtmeisterrolle: Unbelebte Gelände, leere Erdgeschosszonen u.a. ziehen meist unerwünschte Auswirkungen nach sich und senken nicht zuletzt auch den Wert der angrenzenden Immobilien. Erhöhen sich stattdessen durch kulturwirtschaftliche (Zwischen-)Nutzungsformen aber Sauberkeit und Sicherheit im öffentlichen Raum, so können alle Eigentümer profitieren. Die auf dem Areal präsenten Kreativwirtschaft-Mieter übernehmen quasi eine „Wachtmeister“-Rolle. Kulturtourismus durch Imageverbesserung: Dadurch werden Städte für konsumfreudige Touristen attraktiver. Beispielsweise Kunstgalerien, interessante Film- und Ausstellungsangebote als Reisemotiv: Studienreisen zu historischen Gebäuden, Baudenkmälern, Besuch von Museen, Theater u.a. als Reisemotiv, Alltagskultur: Traditionen, Bräuche. Belebung der Innenstädte: Unternehmen der Kulturwirtschaft können in Verbindung mit gastronomischen Angeboten wichtige Frequenzbringer sein. Ortskerne werden in ihrer Funktion und Aufenthaltsqualität gestärkt. Bündelung zu einem kleinteilig strukturierten alltagstauglichen Nutzungsmix (z.B. Buchhandel, CD-Shops, Tanzschulen, Fitnesscenter, Sprachschulen, spezialisierte Einzelhändler, Weinkontore). Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Flächennachfrage bei gleichzeitig zunehmender Nutzungskonkurrenz. Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.
Ebenso wie das klassische Controlling finanzielle Schieflagen verhindern muss, muss auch das Umweltcontrolling der Früherkennung von umweltgefährdenden Fehlentwicklungen dienen.
Mit Unterstützung des Umwelt-Informationssystems muss das Controlling Entscheidungsgrundlagen liefern, welche Art der Energieversorgung beispielsweise für ein Unternehmen oder einen Produktionsstandort am besten geeignet ist.
Über die Eingabe bestimmter Energie- und Materialmengen, deren Herkunft durch die gesamte Prozesskette hinweg zurück verfolgbar sein muss, sind die entsprechenden Materialfluß- und Energieflussanalysen zu erstellen.
Geplante Einrichtungen zur Energiegewinnung, wie beispielsweise Windkrafträder, Photovoltaikparks u.a., geraten
in Konflikt zu Baudenkmälern, u.a. des Weltkulturerbes
Mit der Energiewende gehen gewaltige Landschaftsveränderungen einher, u.a.:
Windräder mit oft enormer Fernwirkung
Photovoltaikanlagen, z.B. mit Einschränkung der Begehbarkeit von Fluren
Biogasanlagen mit den diese voraussetzenden endlosen Maisfeldern und dadurch folgenden Erosionserscheinungen
Für dezentrale Energieerzeugung notwendige neue Energieleitungen und Maststandorte
Maisanbau für Biogasanlagen lässt Felder lange freistehen und fördert Erosionen
Windkraftanlagen stören das Landschaftsbild
Windkraftanlagen brauchen neue Leitungen
Stromtrassen bringen Bauarbeiten auf bis zu 36 Meter Breite mit sich
D.h. die Energiewende hat erhebliche Wirkungsbeziehungen nicht nur direkt auf einzelne Standorte, sondern vor allem auf Standorte untereinander zur Folge
Es entstehen Konflikte zwischen Bodendenkmälern und geplanten Einrichtungen der Energiegewinnung
Nicht an allen Standorten wird der Status quo zu halten sein: man kann keine Käseglocke über weite Gebiete stülpen. Trotzdem gibt es erhebliche Widerstände, wenn die Förderung regenerativer Energie mit Zerstörung von Landschaft bezahlt werden soll
Bei Welterbestätten wurde z.T. auch deren Einbettung in die Landschaft sowie damit zusammen hängende Blickbeziehungen und Panoramen unter besonderen Schutz der UNESCO gestellt.
Der Umgebungsschutz umfasst Pufferzonen einschließlich wesentlicher Blickachsen. Es geht um Fernwirkungen durch große visuell weit wirksame Anlagen wie etwa Windkrafträder oder Photovoltaikparks
Über Welterbestätten hinaus geht es um Baudenkmäler die ggf. landschaftsprägend in einem besonderen Bezug zu ihrer Umgebung stehen.
Öko-Bilanzen
verwenden für die Darstellung Mengengerüste aus Stoff- und Energiebilanzen.
Durch Umsetzung der Stoff- und Energieströme in eine Öko-Bilanz gewinnt die Unternehmenssteuerung Einblick in die ökologische Situation des Unternehmens, d.h. im gesamten Herstellungsprozess verborgene Umweltkosten können aufgespürt werden.
Stoffe und Produkte wie Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Energien werden als Prozess-Input einerseits der Ausbringungsseite in Form von Verpackungen, Produkten oder Emissionen andererseits gegenüber gestellt.
In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen.
Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.
Hierbei ist die Entwicklung des Standortes das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren.
Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren, muss jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.
Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann.
Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.
Aus den Ergebnissen einer Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten.
Eine Standortbilanz unterstützt in dieser Form die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.
Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, muss man diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes erweitern können.
Eine solche Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren entgegen.
Eine solche Standortbilanz könnte nicht zuletzt auch als breite Kommunikationsplattform für individuelle Entwicklungsmaßnahmen des Standortes eingesetzt werden.
Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren.
Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren.
Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.
Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun.
Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.
Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten.
Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.
Auf Grundlage nachfolgender Orientierungspunkte lassen sich Verbindungen und Überleitungen zwischen Wirtschaftsförderung und Standortbilanz analysieren und entwickeln:
Positionierung im Gesamtzusammenhang
Rollenverständnis nach Machbarkeit
Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht
Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz
Wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?
Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios
Bürokratieabbau des Gründungsprozesses
Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes
Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen
Taktische Orientierungshilfen
Person des Gründers als Wertetreiber
Geschäftskonzept im Szenario-Trichter
Kapital der Kundenbeziehungen
Liquidität mit Sicherheitspolster
Intellektuelles Kapital als Stärke
Risiko mit Augenmaß
Potential-Hinweise aus der Standortbilanz
Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes.
Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes.
Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.
Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.
Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.
Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle.
Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.
Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden
Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume
Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte
Hanau
Frankfurt
Mainz
Ludwigshafen
Heidelberg
Darmstadt
Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert. Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen
In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.
Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen
Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um
Wertschöpfungsketten
Lieferbeziehungen
Standortentscheidungen Firmen
Standortentscheidungen Haushalte
Unternehmensstrategien
Clusterbeziehungen
Arbeitsmärkte
Pendlerströme
u.a.
Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien)
Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation.
Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)
Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben
Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft, zum Arbeitsplatz zu pendeln
Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln
Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen
Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden
Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite
Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite, die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt, sondern konsequent umgesetzt werden müsste
J. Becker Denkstudio
Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die
Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.
Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt.
Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen,
Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg
transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert.
Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.
Wichtige Komponenten einer Standortbilanz sind u.a.
Standortfaktoren sind Wachstumsfaktoren
Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals
Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt
Einfache und gewichtete Standortanalyse
Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes
Ausgangssituation und Geschäftsumfeld des Standortes
Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?
Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?
Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?
Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?
Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte
Klassifizierung der Standortfaktoren
Standort-Geschäftsprozesse (GP)
Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren)
STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild
Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen
Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen
Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen
Standort-Geschäftserfolge (GE)
Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme
Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien
Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen
Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes
Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume
Standort-Humankapital (HK)
Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit
Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten
Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke
Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen
Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung
Standort-Strukturkapital (SK)
Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen
Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote
Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten
Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen
Bildungs-, Kultureinrichtungen
Standort-Beziehungskapital (BK)
Verkehrs-, Logistikanbindungen
Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen
Clusterbildung, Branchenbeziehungen
Kongresse, Messen, Tagungen, Internet
Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft
Bewertung und Messung der Standortfaktoren
Selbstbewertung als Schlüssel für Verbesserungsmaßnahmen
Bewertungsfragen und -Bewertungsbegründungen
Überprüfung der Standortpotentiale durch Messung mit Indikatoren
Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren
Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren
Analyse der Wirkungsstärke von Standortfaktoren
Analyse der Wirkungsdauer von Standortfaktoren
Analysen und Auswertungen der Standortbilanz
QQS-Portfolio des Standortes
QQS-Balkendiagramm mit Ampel-Bewertungssystem
Bewertung der Standortfaktoren anhand QQS-Profildiagramm
Potential-Portfolio verdeutlicht Entwicklungsoptionen des Standortes
Eine Standortbilanz maßgeschneidert zusammenstellen
Zusammenstellung der Standortbilanz als internes Managementinstrument
Zusammenstellung der Standortbilanz als externes Berichtsinstrument
Struktur und Aufbau einer Standortbilanz im Übersichts-Schema
Fazit und Maßnahmen zur Standortbilanz
Fazit
Maßnahmen
Erfassung der Standort-Rahmenbedingungen
Ausblick und Nutzenaspekte zur Standortbilanz
Ausblick
Nutzenaspekte
Neue Erkenntnisse gewinnen
Moderation und Kostensenkung der Planungsverfahren
Erfolgshebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen
Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung
Informationsquellen
Arbeitsprogramm für die praktische Umsetzung
Potenziale der Wirtschaftsförderung liegen u.a. in kompetenzfeldorientierten (Konzepte, Pläne, Management) Clusterkonzepten. Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs oder die Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand)
unterstützt werden. Bei diesen Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise
Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft u.a. Auch können zwischen bisher separaten Kompetenz- und Technologiefeldern Schnittmengen identifiziert und für neue Clusterentwicklungen genutzt werden.
Dabei hat sich bereits eine Vielfalt von lokalen und regionalen Clusterinitiativen entwickelt, die sich allerdings hinsichtlich Finanzierung, räumlichem Zuschnitt, Kooperationsformen u.a. unterscheiden. D.h. Clusterinitiativen keine „nice-to-have“- Schönwetter-Veranstaltungen der Wirtschaftsforderung, sondern
sind häufig zuallererst eine Reaktion auf Strukturwandel, Krisen u.a. In jedem Fall ist die Clusterpolitik aber ein wichtiger Baustein innerhalb der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung und im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung unverzichtbar. Erfolgreiche Cluster legen dabei eine starke Betonung auf Stärkung der Vertrauensbildung zwischen beteiligten Akteuren und setzen auf eine gesunde Mischung aus ehrgeizigen (Langfrist-)Zielen und schnellen Teilerfolgen. Das Clustermanagement benötigt zusätzlich zu harten auch weiche Informationen.