derStandortbeobachter
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Standortbilanz - Analyse
Fluktuierendes Wissen - Immaterielles Vermögen von Personen und Standorten im strategischen Fokus
Schicksal Standort - eine Bindung auf lange Zeit
66 Kommunikationsvorteile einer Standortbilanz beim Regionalmarketing
Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.
Was Es besteht die Gefahr, dass das Internet an seiner eigenen Informationsfülle erstickt. Besser sind im Bereich Regionalmarketing eher Themen mit Langfrist-Charakter, die auch noch nach ein oder mehr Jahren nicht in der Versenkung verschwinden müssen. Themen, bei denen es weniger auf brandheiße, quasi im Sekundentakt zu verbreitende "Neuigkeiten" oder Schlagzeilen ankommt, sondern eher das über Zeiträume hinweg geduldige Beobachten samt qualifizierter Aufbereitung der gesammelten Informationen im Vordergrund steht.
In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen. Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.
Die ländliche Entwicklung wird in erster Linie als Gestaltungsaufgabe der Regionen gesehen
Denn die ländlichen Regionen sind es, die ihre Stärken und Schwächen selbst am besten kennen und einschätzen können
Standortbeobachtung - Das Konzept
Anwesenheit vor Ort :Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Unabhängigkeit: Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter in dem hier verstandenen Sinn einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er verfolgt somit auch keine Interessen gleich welcher Art oder für wen auch immer. Leistungsprofil: Er vergleicht deshalb selbst keine Standorte und erstellt selbst keine Rankings, weder Bestands-, Niveau- noch Dynamik-Rankings. Auf Anforderung liefert er statt dessen als Grundlage umfassende Analysetools, unabhängige Standortbeobachtungen und Standortberichte.
Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht.
Der Karriereeinstieg bei einem internationalen Consulter scheint vielen atemberaubend verheißungsvoll:
Zutritt zu Weltkonzernen vieler Branchen
Gespräche auf Vorstands- und Geschäftsführerebene.,
Tätigkeiten in atemberaubenden Metropolen,
Aufenthalte in der Glitzerwelt von großen Restaurants und Hotels,
Teilhabe an wichtigen Entscheidungen,
und, und, und
Unternehmen, die wie selbstverständlich ihren Berichts- und Rechnungslegungspflichten zu den dafür festgelegten Zeitpunkten nachkommen müssen, sollten darauf bestehen, dass auch der Standort ihnen von Zeit zu Zeit in Form eines Rechenschaftsberichtes nachweist, dass er für sie geeignet ist.
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Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.
Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument einer Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt.
Eine Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.
Hauptaufgabe dieser kommunalen Wirtschaftsförderungen ist die Bestandspflege
Die Wirtschaftsförderung nimmt an zentraler Stelle eine leitende Koordinationsfunktion für die Kreisverwaltung wahr.
Die Wirtschaftsförderung vermittelt Existenzgründern Beratungskontakte
Die Wirtschaftsförderung koordiniert zahlreiche Termine, u.a. für Gesprächskontakte mit in- und ausländischen Unternehmen und
organisiert Unternehmensbesuche und Veranstaltungen
Die Wirtschaftsförderung bearbeitet Anfragen speziell zur Immobiliensuche und führt gemeinsam mit den Kommunen vor Ort Besichtigungstermine durch
Im sich intensivierenden Wettbewerb der Standorte reicht es nicht, sich lediglich auf die vor Ort vorhandenen Potentiale zu verlassen.
Man muss auch aktiv und mit viel Energie und Kompetenz daran arbeiten, diese auszuschöpfen und in wirtschaftlichen Erfolg umzusetzen
Aufbereitung von Indikatoren:
Können die oberhalb der Standortebene, beispielsweise für Kreis, Region oder Land ermittelten Indikatoren ohne Änderungen für den Standort übernommen und übertragen werden ?
Sollen oder müssen die für eine übergeordnete Ebene ermittelten Indikatoren für spezielle Zwecke des Standortes und seiner Vermessung noch weiter verfeinert und auf die Ebene der Vermessung herunter gebrochen werden ?
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Aus den Ergebnissen der Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für den Standort fundierte, abstimmungsfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Standortbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Berichterstattung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese für zukünftige Perspektiven des Standortes um Prognoseziele erweitert werden.
Wenn die unterschiedlichsten Berater-Jobs eines gemeinsam haben, so ist es das überdurchschnittlich hohe Arbeitspensum: zumal mit Reisezeiten ist die 60-Stunden-Woche eher normal als exotisch.
Hinzu kommen die verschiedensten Einsatzorte im ganzen Land und manchmal speziell bei internationalen Consultingfirmen auch weit darüber hinaus
Das bedeutet meistens, dass bereits sonntagabends die Koffer gepackt werden müssen, um am Montag zum wöchentlichen Arbeitsbeginn pünktlich, ausgeschlafen und wie aus dem Ei gepellt bei den jeweiligen Kunden zu erscheinen
Jeder neue Projektstart beginnt erst einmal damit, eine persönliche Bindung zum Kunden herzustellen und gegenseitiges Vertrauen aufzubauen: das Gelingen dieser Phase ist entscheidend für Zusammenarbeit und Projekterfolg.
Nutzung von Multiplikatoren und Kooperationen . Die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Wirtschaftsräume hängt heutzutage davon ab, wie sich Wirtschaft und Wissenschaft auf regionaler Ebene zusammenschließen. Wirtschaftliche Cluster sind Netzwerke von Unternehmen in räumlicher Nähe, deren Aktivitäten sich entlang einer oder mehrerer Wertschöpfungsketten ergänzen oder miteinander verwandt sind. Immer mehr Regionen erkennen, dass solche Clusterbildungen ein Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg ist.
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Die Beobachtung eines Standortes sollte insbesondere durch Beobachtung zugehöriger Indikatoren ergänzt werden. Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Beobachtungs-Indikatoren dienen können. Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben. Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und Analysen beobachtet werden. Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken. Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Beobachtung der Standorte Notwendigen ab. Jeder der Standort-Faktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden.
Die Standortqualität hängt stark von den erschlossenen Potentialen ab. Um seine Handlungsfähigkeit zu erhalten wäre ein Standort gut beraten, wenn er über seine administrativen Grenzen hinweg Schwerpunkte setzt, knappe Ressourcen bündelt, d.h. seine „Stärken stärkt“. Grundsätzlich besehen bietet sich eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit immer dort an, wo singuläre, individuelle Lösungsansätze möglicherweise zu Nachteilen im Wettbewerb führen können (z.B.: Cluster-Bildung an Logistik-Knotenpunkten, da von diesen alle Nutzer profitieren und trotz aller Konkurrenz am Ausbau dieser Stärken interessiert sind. Oder: Mehrere Unternehmen finden sich zu einem Cluster zusammen, wo aufwendige Ver-/ Entsorgungseinrichtungen benötigt werden). Eine Cluster-Bildung erfolgt immer auf der Grundlage wirtschaftlicher Erwägungen: entsprechende Cluster können dazu beitragen, dass Innovationen schneller als bisher zur Marktreife gelangen.
Journalisten arbeiten in folgenden Bereichen:
als Selbständige, fest oder frei
Presse-/Produktionsbüros
Corporate-Publishing-Research
PR, Werbung, Eventbereich
Consultantbereich
Lobbybereich
Politikbereich
neuen Berufsfeldern, die die Digitalisierung faktisch schafft (z.B. Twitter, Communities)
Neben dem klassischen Handwerk, Recherche und Stilform gibt es neue Aufgaben im Berufsbild Journalist wie beispielsweise: Neue Verbreitungswege und Content-Management-Systeme (Bewegbild, TV, Podcasts, Blogs, Chats, Abo-Dienste, Newsletter u.a.)
Neue Verarbeitungsformen (z.B. in der Bildverarbeitung, im Schnittsystem u.a.)
Crossmediale Techniken
Medienökonomie
Netzbasierte Kommunikationsformen
andere Formen der Rückkoppelungen, z.B. Web 2.0 als Interaktions- und Partizipationskanal)
Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz vor allem auch der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte. Jede Kommunalverwaltung sollte sich zu einer Selbstverpflichtung bekennen, in regelmäßigen Abständen aktuelle, vollständige und transparent nachvollziehbare Rechenschaftsberichte zu allen in Frage kommenden Standortfaktoren abzulegen.
Meist ist es recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz an nur unvollständig oder in ihrer Wirkungsbeziehung untereinander gänzlich unbekannten Faktoren und Prozessen. D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar, geschweige denn anhand einer auch quantitativ nachvollziehbaren Darstellung transparent nachvollziehbar.
Eine personenbasierte Standortbeobachtung hat immer ein nur begrenztes Gesichtsfeld. Das Konzept persönlicher Nähe zum beobachteten Standort und eine damit verbundene von Zeit zu Zeit persönliche Anwesenheit vor Ort setzen für das Beobachtungsfeld rein geographisch gesehen zusätzliche Grenzen. Auch wenn das bereits postulierte Gleichgewicht zwischen persönlicher Nähe und Distanz eingehalten werden soll, ist bereits dadurch die maximale Zahl an beobachtungsfähigen Standorten von der Kapazität her begrenzt. Trotz allem Bemühen um Unabhängigkeit sind in den Beobachtungen allein durch die Person des Beobachters bedingt immer auch subjektive Elemente enthalten.
Ein wirklich treffendes Bild lässt sich von einem Standort erst zeichnen, wenn die Realität verengende Tunnelblicke vermieden werden. D.h. in die vielseitige Palette von Eigenschaften müssen möglichst alle auf den Standort einwirkenden Faktoren eingebunden werden. Und das Bild muss aus den verschiedenen Blickrichtungen seines Betrachters, also kommunalen Verwaltungsstellen, vor Ort wirtschaftenden Unternehmen, ansiedlungs- und investitionsinteressierten Unternehmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengesetzt werden. Hierbei ist zwar kaum anzunehmen, dass die Ergebnisse in der Bewertung des Standortes immer genau deckungsgleich sein werden. So dürften besonders auf der Ebene von Einzelfaktoren oft unterschiedliche Meinungen auftauchen. Aber gerade solche Unterschiede sind es, die bei genauerer Betrachtung vielleicht weitere Hinweise auf Entwicklungsmöglichkeiten und noch ausschöpfbare Potenziale des Standortes liefern könnten.
Wenn das einzig Beständige der Wandel ist, so stehen derart dynamische Gebilde wie ein Standort mittendrin. Die Beherrschung des Wandels gehört zum Tagesgeschäft der Kommunalverwaltung im Allgemeinen sowie der Wirtschaftsförderung im Besonderen. Wandel ist also nichts Neues, sondern hat zu allen Zeiten stattgefunden. Auch hier wird es Verlierer und Gewinner geben.
Es gibt eine Vielzahl von möglichen Standortproblemen und -fragen. Allein mit ihrer Aufzählung könnte man ganze Bände füllen. Diese Vielzahl und Unterschiedlichkeit (bis hin zur Andersartigkeit) ist mit ein Grund dafür, dass man sich ihnen bislang immer nur mit einer punktuellen, allenfalls sektorialen (branchenorientierten, segmentweisen), viel zu oft aber auch nur willkürlichen Betrachtungsweise nähert. Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw. Mit diesen Beschränkungen aufgrund eines stark verengenden Blickwinkels schließt man sich allerdings bereits gedanklich auf engem Raum ein.
Es liegt im Interesse der mit Wirtschaftsförderung befassten Stellen, Standortfaktoren nicht nur der Innenansicht einer Kommune, sondern diesen Blickwinkel erweiternd auch der Außenansicht aller am Standort wirtschaftenden Unternehmen zu unterziehen. Wenn es gelingt, die Vermessung des Standortes nach einer einheitlichen Systematik vornehmen zu lassen, würde die Wirtschaftsförderung für ihre weiteren Aktivitäten nutzbare Vergleiche und Zeitreihen erhalten.
Wirtschaftsförderung informiert über Stärken von Standorten. Viele Sachanalagen eines Standortes sind unverkäuflich oder haben keinen Marktpreis. Sowohl für das eigentliche angebotsorientierte Standortmarketing als auch für nachfrageorientierte Standortanalysen und -vergleiche hat diese Art von Vermögensbilanzen für sich alleine eine eher geringe, möglicherweise sogar irreführende Aussagekraft. Grundsätzlich ist nämlich zu bedenken, dass in den derzeit von den Kommunen in Angriff genommenen Vermögensbilanzen ausschließlich harte, d.h. im Sinne der kaufmännischen Buchführung buchbare Faktoren ihren Niederschlag finden.
Grundlage für eine Zertifizierung als Mittelstandorientierte Kommunalverwaltung sind die entsprechende Güte- und Prüfbestimmungen, die u.a. von dem RAL (Deutsches Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung e.V.) entwickelt wurden. Die kleinen und mittleren Unternehmen müssen für die Verwaltungen Schlüsselkunden sein. Die Gütekriterien, nach denen die kommunale Verwaltung am Standort bewertet wird müssen daher auch um eine Kundenzufriedenheitsanalyse aus Sicht dieser Gruppe ergänzt werden.
Eigentlich könnte man sich die Mühe, für jeden Standort die Indikatorwerte zu addieren, um aus den Gesamtsummen einen aussagefähigen Standortvergleich herzuleiten, auch sparen. Es würde häufig nichts einbringen, sondern vielleicht in die Irre leiten bzw. sogar falsche Ergebnisse zeitigen. An dieser Stelle wird sehr deutlich, ohne eine zusätzliche Gewichtung ist alles Nichts. Denn was würde es schon sagen, wenn ein Standort insgesamt auf mehr Bewertungspunkte kommen würde als im Vergleich hierzu ein anderer ? Könnte man dadurch sicher sein, dass er wirklich geeigneter wäre als jener andere ? Die Gesamtsummen der Bewertungspunkte können für sich allein noch keine abgesicherten Hinweise darauf liefern, ob gerade die für eine Standortentscheidung relevanten Faktoren besser bewertet wurden.
Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht. Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle. In einem solchen Agglomerationsraum können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden. Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects). Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben.
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