Abi63-Schaukasten - Kommunikation in der Künstler-Filterblase

Hanau, Friedrichsdorf, Frankfurt - Inspiration

Bei der Wirtschaftsförderung hinsichtlich Gewinnung neuer "Kunden" (Investoren, Wirtschaftsansiedlungen) bewegt sich die Kommune in einem zunehmend härter werdenden Wettbewerbsumfeld. Bei einer Gewerbeansiedlung ist das Interesse meist nicht von Beginn an auf einen speziellen Standort eingeschränkt oder festgelegt, d.h. die Akquisitionsschiene der Wirtschaftsförderung muss versuchen, ihr spezifisches Angebot aus einer Vielzahl konkurrierender Angebote herausragen zu lassen. Zu überregionalen Themen wie z.B. Wirtschaftsförderungsprogramme sollten für interessierte Unternehmen als Service entsprechende Links zur Verfügung gestellt werden. In einem branchenorientierten Ansatz sollten Unternehmen gezielt unter Herausstellung der für die spezielle Branche wichtigen Standortfaktoren angesprochen werden. Dabei verdienen auch kleine oder mittlere Unternehmen unbekannter, weniger prominenter Branchen eine Aufmerksamkeit. 

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Wissensmanagement ist „der“ Stellhebel für Zukunftsfähigkeit

Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut.

Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können.

Wissens ist das Wertvollste, was ein Unternehmen besitzt: der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt

HRG Hanau - Sport Marketing Region

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert.

 Unternehmen die vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

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 Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten. Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter hierbei einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vertritt von niemand Interessen, gleich welcher Art. Interessenunabhängig heißt deswegen aber nicht meinungslos. Dies wäre schon deshalb nicht möglich, weil auch einen unabhängigen Standortbeobachter zahlreiche Eigenerlebnisse und -erfahrungen mit den für eine Beobachtung ausgewählten Standorten verbinden. Es kommt darauf an, die eigene Erfahrungen und Qualifikationen zu nutzen, um Standortbegebenheiten in eine Relation zueinander einzuordnen und für sie eine nachvollziehbare Position im Gesamtzusammenhang zu finden.

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Grundlage für ein zielbezogenes Flächenmanagement des Standortes ist u.a. eine Strategieplanung zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will, u.a. mit folgenden Schwerpunkten: 

Treiber des Strukturwandels zur Wissensökonomie 

Relativ hoher Dienstleistungsanteil 

Hohe Technologieintensität 

Wissensintensive Wirtschaftsbereiche weisen überdurchschnittlich hohe Wachstumsraten auf

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J. Becker Denkstudio - Wissen Management

Spezielle Rhein-Main-Publikationen u.a.: Es steht eine Schule im Hanauer Land, Gemaltes Leben, Mein Freund der Baum, Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung, Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung, Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft. Spezielle Standort-Publikationen u.a.: Standortindikatoren I., Standortanalyse aus dem Indikator-Cockpit, Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren, Risiko Gewichtung und GAP im Standortvergleich, Dynamik Bestands- und Niveau Ranking der Standorte, Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft .

Für eine Entwicklung in Richtung auf wissensorientiertes Gewerbe sind notwendig u.a. 

Profilierte Standorte

Aktive Ansiedlungsstrategie

Zielorientiertes Clustermanagement 

Wissensintensives Gewerbe

ist weniger emissionsintensiv

hat meistens einen höheren Bürobeschäftigtenanteil 

Spessart, Main, Odenwald - Engagement

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

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So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich. Schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zu bündeln und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Gut für die Glaubwürdigkeit ist, wenn auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.

J. Becker Denkstudio - Business Analyse

Planungsrelevante Standortaspekte: 

Höherwertige Standorte, u.a. mit hohem Grünflächenanteil 

Standort und Architektur als Visitenkarte 

Technologieparks z.T. mit einheitlicher Gestaltung und Architektur 

Oftmals ergänzende Nutzungen (Hotel, Freizeit, Gastronomie) 

Grundflächenzahl von 0,6 bis 0,8 

Flexibel teilbare und zusammenlegbare Grundstücke 

In der Regel Beplanung als Gewerbegebiet 

  Wichtige Einflussfaktoren für die Standortwahl: 

Grundstückspreis 

Flexible Grundstücksgrößen 

Erweiterungsoptionen 

Vorhandensein von Gebäuden (Miete/Kauf) 

Erweiterungsmöglichkeiten oder Ausgliederung aus Mietflächen auf eigene Flächen 

Konfliktfreies Umfeld 

Nähe zur Autobahn 

Gute Erreichbarkeit, ggf. Nähe zum Flughafen 

ÖPNV-Anschluss 

Nähe Mitarbeitern und Dienstleistern 

Schnelles Internet 

Nähe zu Hochschulen und/oder F&E-Einrichtungen

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BadHomburg, Friedrichsdorf, BadVilbel

Eine kommunale Standortbilanz ist kommunikativ, systematisch strukturiert und beantwortet vieles: Die detaillierte und umfassende Bilanzierung von Standortfaktoren gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. Eine Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Handlungsbedarfe nachvollziehbar kommuniziert werden. 

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Basis für gezielte Neuakquisition in ausgesuchten Clusterbereichen: 

Im Bereich der Gewerbeflächen können u.a. Standortorttypen nach folgenden Schwerpunkten abgegrenzt werden: 

Produktion 

Logistik 

Wissensorientiertes Gewerbe 

Handwerk und Kleingewerbe 

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Selfpublishing Content Marketing

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Quelle: HWWI/Berenberg-Städteranking – die 30 größten Städte Deutschlands im Vergleich: Ziel einer Studie wie dieser ist es zu untersuchen, welche Städte eine eher günstige Kombination von Standortfaktoren aufweisen und wo die Standortbedingungen in den untersuchten Bereichen eher als ungünstig einzustufen sind. Zu den Megatrends für Standorte zählen: Konzentration von ökonomischen Aktivitäten in Städten Intensivierung der weltweiten Arbeitsteilung Fortschreitender Strukturwandel zu humankapitalintensiven Wirtschaftsbereichen (forschungsintensive Industrien, wissensintensive Dienstleistungen) Zunehmende Internationalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten. Der Erfolg der den Standorten vor diesem Hintergrund abverlangten Anpassungen hängt vor allem von deren Standortbedingungen und -strukturen ab. Die strategisch richtige Positionierung wird wesentlich von der Attraktivität für hoch qualifizierte Arbeitskräfte bestimmt.

Ansatzpunkt und Basis für ein strategisches Nutzungs- und Vermarktungsmanagement von Gewerbeflächen ist eine schwerpunktmäßige Zuordnung des Standortes zu einem bestimmten Typus 

Vorteile Standorttypologie sind u.a.

Grundlage für zielgruppen- und nachfrageorientierte Entwicklung von Standortflächen 

Orientierungsrahmen für erforderliche Planungsprozesse und Planungsvorgaben des Standortes 

Basis für Aufbau und Pflege eines Flächenmonitorings 

Grundlage für ein strategisches Flächenmanagement 

Informationen für Standortentwicklung als verträgliche Kombination aus

Wohnen

Freizeit

Erholung

Arbeit

Gewerbe 

Main, Kinzig, Neckar - Fluss Wasserwirtschaft

Jede Region muss anhand ihrer sektoralen Entwicklungslinien anhand des Bestandes standortspezifischer Branchen und Cluster eine individuelle Typologie des Standortes entwickeln, um verschiedene Facetten der Gewerbeflächenplanung bestmöglich abbilden zu können

Ideen mag es zwar viele geben: man braucht aber jemanden, der sie gezielt umsetzt. In manchen (vor allem kleinen und mittleren) Unternehmen fehlt es manchmal an entsprechenden Strukturen und Strategien, um Erneuerungen zielgerichtet anzusteuern und umzusetzen. Innovative Produkte sind Voraussetzungen für Wachstum und Erfolg (Innovationsfähigkeit = Wachstum). Einen Kostenwettbewerb kann der Standort Deutschland schwerlich gewinnen, d.h. Wachstumschancen lassen sich vor dem Hintergrund einer voranschreitenden Globalisierung nur durch Innovationen erschließen.

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Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. In der heutigen Zeit gilt Rationalität gilt als das Maß aller Dinge, ein intuitives Wissen (das genauso zuverlässig und gültig sein kann) wird eher abschätzig bewertet. 

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Betriebswirtschaft Analyse Planung - Kompetenznetzwerk Denkstudio Becker

Flächenentwicklung und -vermarktung nach Standorttypen: 

fördert strategische Kooperation und Funktionsteilung zwischen Kern und Umland des Standortes, 

fördert Umdenken von reaktiver zu proaktiver Standortstrategie. 

Es geht darum, zu welchem Standorttyp man sich in der Zukunft vorrangig entwickeln will. 

Eine Standortbilanz würde hierfür eine plausible und transparente Diskussionsgrundlage darstellen können. 

Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

Fundierte Standortentscheidungen

Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen. Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/ Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen?

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Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden. Es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben. Es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können. Es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen. Es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein. Es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen. Als Ausgangspunkt muss Klarheit darüber bestehen, an welchen Stellen eines Standortes man überhaupt Sensoren anlegen will. Erst wenn heraus gearbeitet wurde, was man überhaupt an Messungen benötigt, kann das Augenmerk auf das „Wie“ gerichtet werden.

 

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Ernst Becker Stettin Hanau - Flugbuch der Lüfte

Die Maschine "Zufall" könnte leicht ins  Stocken geraten wenn alle Wahrscheinlichkeiten gleich wären 

 

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Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen lassen sich nur identifizieren, wenn alle intern und extern zugänglichen Informationen vollständig in Betracht gezogen werden. Mitarbeiter müssen motiviert und genügend Freiräume zum selbständigen Handeln geschaffen werden. Innovationskraft entsteht nicht nur von innen heraus, sondern zu großen Teilen auch aus der Nutzung von Synergien und Strukturen, wie sie beispielsweise in Clustern geschaffen werden.

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TG Hanau - Transformation Disruption

Der Grad der Innovationsfähigkeit bestimmt sich erst in einem Zusammenspiel einer Vielzahl von Einzelfaktoren (von denen sich die meisten nur sehr schwer messen lassen, da sie erst in bestimmten Kombinationen wirksam werden). In diesem Zusammenhang spielt die Kategorie „Intellektuelles Kapital“ eine besondere Rolle, weil sie eine Aussage über die strukturelle Fähigkeit zulässt, Innovationen systematisch erarbeiten zu können.

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Cluster Erfolgsfaktoren: in diesem Cluster werden alle Faktoren gebündelt die eines gemeinsam haben, nämlich Personen  mit allen ihren Aktivitäten und vorgenannten Prozessfaktoren erfolgreich zu machen: damit ist aber auch bereits das Ende dieser Gemeinsamkeit erreicht. Denn der Erfolg hat nicht nur viele Väter, sondern auch viele Gesichter. Deshalb ist Erfolg immer ein äußerst vielschichtiges Phänomen, das seine schillernden Farben selbst in relativ kurzen Zeitabständen zu ändern vermag. Grundsätzlich betrachtet dürfte Erfolg zu den Kriterien zählen, bei denen es zu den größten Diskrepanzen sowohl zwischen Mitarbeitern untereinander als auch zwischen Mitarbeiter und Unternehmen kommen kann. Was dem einen erfolgreich scheinen mag, gilt nicht in gleichem Maß für einen anderen, wird manchmal vielleicht sogar völlig gegenteilig bewertet. Selbst bei grundsätzlich gemeinsam akzeptierten Erfolgsfaktoren könnte die persönliche Gewichtung innerhalb dieser Gruppe bzw. Cluster sehr unterschiedlich ausfallen. Bei aller Differenzierung und Unterschiedlichkeit sollten sich jedoch persönliche Erfolgsfaktoren des Mitarbeiters und die des Unternehmens niemals gegenseitig ausschließen: ansonsten könnte über kurz oder lang ein Misserfolg bereits vorprogrammiert sein

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Vision Trend Skills Startup

Spezifische Branchenindikatoren

Für Unternehmen innerhalb einer Branche geht es zusätzlich zu allgemeinen Branchenindikatoren u.a. um spezifische Indikatoren wie beispielsweise

GuV-Kennzahlen

Kapitalrentabilitäts-Kennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Investitionsquote

F+E-Quote

Umsatz-/Ergebniswachstum

Eigenkapitalrendite

Betriebskapitalrendite

Umsatz/Mitarbeiter

Eigenkapitalquote

Anlagendeckungsgrad

Liquidität

Investitionen/Abschreibungen

Working Capital-Quote 

Aber nicht nur die Auswahl der Kennzahlen ist wichtig, sondern auch deren Gewichtung, die von Branche zu Branche (und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein dürfte. 

D.h. es geht um die Relevanz der spezifischen Leistungstreiber des Unternehmens. 

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Meetings Inspiration Content

Cluster Humanfaktoren: in diesem Cluster werden alle Faktoren gebündelt die untrennbar mit der Person des Mitarbeiters verbunden sind. D.h. persönliche Eigenschaften die mit der Person des Mitarbeiters kommen und gehen. Diese Faktoren sind weder direkt noch indirekt übertragbar und sind in aller Regel auch nur von der Person selbst anwendbar und nutzbar. Im Zusammenhang mit dem Personalwesen wird zwar von dem Humankapital des Unternehmens gesprochen: in dem hier beschriebenen Sinn ist dieses jedoch sehr flüchtig und verlässt das Unternehmen wieder mit der Person. Auch der Mitarbeiter selbst als Träger dieser Eigenschaften kann diese vielleicht nicht einmal selbst zu jedem Zeitpunkt und unbegrenzt abrufen.

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 Der Standort Frankfurt verweist auf eine hoch produktive Industrie. 

Die Industrie ist mit den Banken der stärkste Gewerbesteuerzahler in Frankfurt. 

Beim Anteil des verarbeitenden Gewerbes an der Bruttowertschöpfung rangieren die Standorte München, Stuttgart und Bremen vor Frankfurt. 

Betriebe und Beschäftigte des verarbeitenden Gewerbes verteilen sich am Standort Frankfurt vor allem auf die Branchen: 

Herstellung von chemischen Erzeugnissen 

Herstellung von Datenverarbeitungsgeräten, elektronischen und optischen Erzeugnissen 

Herstellung von Nahrungs- und Futtermitteln 

Herstellung von elektrischen Ausrüstungen 

Maschinenbau 

Sonstiger Fahrzeugbau 

Reparatur und Installation von Maschinen und Ausrüstung 

J. Becker Denkstudio - Wirtschaft Förderung

Monika Frings-Becker
Monika Frings-Becker

Sechs Jahre, nachdem Bad Homburg seinen ersten Verkehrsentwicklungsplan vorgelegt hat, soll dieser aktualisiert und fortgeschrieben werden. Grundlage sind aktuelle Zählungen, die aktuelle Verkehrsdatenbasis Rhein-Main, Nahverkehrspläne, Strukturdaten wie Zahl und Alter der Einwohner oder Bebauungspläne. Das Stadtgebiet wurde in 70 Zellen unterteilt, für die jeweils Ziel- und Quellverkehr angegeben sind. Neben den klassischen Pendlerströmen (Bad Homburg weist einen deutlichen Überschuss aus) sollen nunmehr auch „Personenwege“ in die Betrachtung einbezogen werden. Als Personenwege werden Strecken definiert, die jemand zu Fuß oder mit einem Verkehrsmittel zurücklegt (eine Autofahrt von A nach B wird mit zwei Insassen als zwei Personenwege gezählt). 

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J. Becker Denkstudio - Standort Ökonomie

Viele Kämmerer stehen vor der Frage, wie ihre Kommune zukünftig ihre Aufgaben noch wahrnehmen soll, wenn ihr immer mehr zusätzliche Lasten auferlegt werden, die sie nur wenig oder gar nicht beeinflussen kann. Bei Gläubigern der Kreditwirtschaft treten Kommunen trotz finanzieller Probleme aber immer als erste Adressen auf, die die besten Finanzierungskonditionen einfordern. Die Qualität als Schuldner wird durch das dichte Auffangnetz von horizontalem und vertikalem Finanzausgleich für Gebietskörperschaften begründet.

Research Entrepreneurship Wissen

Cluster Strukturfaktoren: in diesem Cluster werden Faktoren gebündelt, die in gewissem Rahmen auch transferierbar sind und damit auch in einem Unternehmen verbleiben können, wenn der Mitarbeiter dieses wieder verlassen sollte: insbesondere zählen hierzu Wissen und Erfahrungen.

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Wissensbilanz-Branchenperspektive Industrie

Sowohl die Anzahl der in die Wissensbilanz einbezogenen Perspektiven als auch deren Ausgestaltung sind sowohl

a) unternehmensabhängig als auch

b) strategieabhängig. 

D.h. die Anwendungskonzepte müssen auch je nach Branche spezifisch ausgestaltet werden. So steht beispielsweise in der Fertigungsindustrie die Ausrichtung auf den Produktionsprozess und seine Wirtschaftlichkeit im Vordergrund. 

J. Becker Denkstudio - Region Marketing

Wissensbilanz-Branchenperspektive Handel  

Wichtig für ein Wissensbilanz-Konzept ist auch, dass die Besonderheiten des Handels ausreichend berücksichtigt werden, so beispielsweise die Sortiments- und Lieferantenauswahl, die Sortimentsattraktivität, die Leistungsbereitschaft der eingesetzten Informationstechnologien oder die Qualität der Lieferantenbeziehungen.

Kultur Kunst Medien

Im Rahmen einer Standortbilanz sollte auch darauf geschaut werden, welche Rolle hierbei innerhalb des Ganzen die Kultur- und Kreativwirtschaft spielt. Um eine solche dauerhaft als Wachstumsbranche zu begreifen und dementsprechend zu etablieren. Wenn dem so ist, hätte der Standort einen weiteren Schritt auf dem Weg zu einer wissensorientierten Ökonomie mit zukunftsorientierten Arbeits- und Geschäftsmodellen hin getan. Den Akteuren vor Ort stünde ein Instrument für die Steuerung des Standortes zur Verfügung. Allerdings wäre die Kultur- und Kreativwirtschaft hierbei nur einer unter zahlreichen anderen Stellhebeln. Wenn man also aus grundlegenden Erkenntnissen heraus sich nun dieses Stellhebels bedienen will, steht man vor der weiteren Frage, wie genau dies zu bewerkstelligen wäre. Denn eines dürfte offensichtlich sein: man hat es mit einem äußerst diffizilen Gebilde, mit einer höchst komplexen Struktur zu tun. Auf den ersten Blick mag es für die Arbeit der Wirtschaftsförderung vielleicht genügen, dass man die Kultur- und Kreativwirtschaft als Quelle für originäre Innovationsideen und Vorreiter für ein immer mehr wissensbasiertes Wirtschaften entsprechend einordnet. Diese mehr übergeordnete Sicht der Dinge ist ohne weitere Einzelheiten jedoch nicht ausreichend. Ein in der Kommunalverwaltung zuständiges Dezernat für Kulturfragen hätte zusätzlich zu klären, wo genau und an welchen der vielen möglichen Ansatzpunkte man einwirken sollte. Auf eine breitere Basis könnte das Ganze gestellt werden, indem insbesondere die vielen Kleinstunternehmen der Kultur- und Kreativwirtschaft in ein hierfür aufzubauendes Expertennetzwerk eingebunden werden und somit in Form von „Coachings on the job“ die Professionalisierung vorangetrieben wird. Ansonsten ergibt sich hieraus eine nur sehr grobkörnige Abbildung. Zwar mag diese, zumal aufgrund ihrer ganzheitlichen Blickweise, für manche bereits einen großen Fortschritt darstellen und für alle jene Akteure, die immer den Standort als Ganzes auch mit allen seinen übrigen Faktoren im Blick- und Entscheidungsfeld behalten müssen, gerade den nunmehr ausreichenden und richtigen Detailgrad haben. Alle jene aber, die in der Kultur- und Kreativwirtschaft sowohl ein großes Ausschöpfungspotential in sich selbst als auch einen Impulsgeber und Innovationstreiber für andere Wirtschaftszweige sehen und diese Stellhebel sachgerecht bedienen müssen, müssen weiter in die Tiefe gehen und den bisherigen Ausschnitt einer Standortbilanz weiter vergrößern.

 

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Hintergrund für die Standortentwicklung ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge.  

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden

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Friedrichsdorf, BadHomburg, Hanau Research

Die Stadtentwicklung und Raumplanung stehen vor einem Umbruch: an vielen Standorten haben Wanderungsbewegungen, Alterung der Gesellschaft u.a. unübersehbare Probleme geschaffen. Während sich die Planungsüberlegungen der meisten Standorte in der Vergangenheit überwiegend wachstumsbezogen orientiert haben, geht es heute um eine mehr differenzierte Betrachtungsweise. 

Direkt zum Wirtschaftswissen: 

 https://www.beckinfo.de/wirtschaftswissen/

   

Direkt zum Beruf:

https://www.rheinmaingeschichten.de/beruf/

  

Direkt zum Katalog der

Deutschen Nationalbibliothek

https://portal.dnb.de/opac.htm?query=Becker+Lesebogen&method=simpleSearch 

 

Kreative Milieus können nicht geplant werden: sie entstehen von selbst und sollten dann aber über die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen entsprechend „gepflegt“ werden. D.h. es ist keinesfalls mit einer bloßen Duldung getan, sondern erst mit einer aktiven Unterstützung durch Berücksichtigung der speziellen kreativwirtschaftlichen Flächen- und Raumanforderungen können die Vorteile für die Standortentwicklung ausgeschöpft werden.  

Ästhetische Anforderungen:

Gründerzeitliche Wohnquartiere, Bausubstanz aus Zeit um die Jahrhundertwende 

Im Umbruch befindliche Innenstadtquartiere 

Partielle Leerstände in Erdgeschosszonen und Höfen 

Quartiere mit alten Produktionsstätten, die aufgegeben wurden 

Von den Akteuren selbst gestaltbare Räumlichkeiten 

Finanzielle Rahmenbedingen:

Günstige Mietpreise weit unterhalb der ortsüblichen Mieten 

Verzicht der Eigentümer auf Mietzahlung und Überlassung der Liegenschaft gegen Übernahme der Betriebskosten 

Technische und funktionale Anforderungen:

Vielseitige Nutzungsmöglichkeiten der vorhandenen Strukturen 

Große, stützfreie Räume für Ausstellungen 

Lastenaufzüge 

Laderampen 

Große Fensterflächen 

Ausreichende Lager- und Außenflächen 

Ausreichende Deckenhöhen (beispielsweise um großflächige Leinwände bearbeiten oder große Skulpturen herstellen zu können) 

Große Hallen (beispielsweise für Theater- oder Tanzgruppen) 

Dicke Wände (beispielsweise für Proberäume von Musikern) 

Schnelle Internetverbindung 

Gute Verkehrsverbindungen (Bahn, Flughafen) 

Organisatorische Rahmenbedingungen:

Schnelle Verfügbarkeit der Räume 

Geringe bürokratische Einflussnahme auf Nutzung und Gestaltung 

Geringe Auflagen (z.B. Vertragsdauer, Kündigungsfristen) 

Ein noch nicht auf eine bestimmte Nutzung festgelegter Planungsstatus für den Standort

 Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Gewerbeflächennachfrage bei gleichzeitiger Verschärfung des regionalen Standortwettbewerbs und zunehmender Nutzungskonkurrenz. 

Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. 

Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden.

Eine Standortbilanz bietet eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Stadtverwaltung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

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Leitbild Taunus Main Kinzig

Die politisch und fachlich Verantwortlichen eines Standortes sollten bestmögliche Hilfen und Informationen bieten, um Interessenten wie Ansässigen oft existenzbestimmende Standortentscheidungen soweit als nur möglich zu erleichtern. Beide Gruppen sollten ihrerseits die möglichen Instrumente und Arbeitshilfen nutzen, um sich selbst ein genaues Bild von der Gesamtbilanz des Standortes zu machen. Bereits aus frei verfügbaren Daten lässt sich eine vorläufige Standortvermessung und Bilanzierung vornehmen.

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Es ist recht selten so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. 

Vielmehr ist es allzu oft ein eher lückenhaftes Netz aus unvollständigen oder in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen noch eher unbekannten Prozessen. 

D.h. oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise dringend benötigte Investoren durchschaubar: je nach einer der vielfältigen Standortfragen richtet man den Blick bzw. die Analyse immer nur auf einige hierzu herausgepickte Aspekte, lässt alles Andere außen vor oder überlässt es anderen Paralleluntersuchungen, -gutachten und -programmen. 

Die Begründung und Rechtfertigung hierfür klingen immer gleich oder ähnlich: andere Vorgehensweisen sind zu kompliziert, nicht machbar, zu aufwendig, nicht praktikabel usw. 

Weiter als ein Millimetermaß des Kämmerers

Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. 

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. 

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein.  

Wer Im Hinblick auf eine anstehende Standortvermessung Transparenz und Mühe scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. 

Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten.  

In den nächsten Jahren wird es zwischen Standorten zu weiteren Verschiebungen kommen, d.h. es wird dabei nicht nur Gewinner sondern auch Verlierer geben. 

Dabei wird zwischen den Kommunen der Wettbewerb um begehrte Gewerbesteuerzahler noch mehr zunehmen.  

Für die Standortwahl werden die ertragsunabhängigen Faktoren noch stärker als bisher ins Gewicht fallen.

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Hola Hanau - Abi63 Marktstuben Meetings

Hanau mit seinen Brüder Grimm war der Ort, wo in den Marktstuben, mitten in der Stadt mehr als fünfzig Jahre alle Klassentreffen und ihre Gespräche stattfanden. Auch an einem von seiner Industrie geprägten Standort müssen Kunst und Kultur nicht zu kurz kommen. Im Sinn von Life-Balance sorgen sie für Ausgleich, Ergänzung und Begleitung. Der Standort Hanau hat im Kunstbereich eine lange Tradition. Die in Hanau  beheimatete Staatliche Zeichenakademie hat eine Reihe später international bekannt gewordener Künstler hervorgebracht: Friedrich Bury, August Gaul, Wilhelm Wagenfeld u.a. Trotzdem sind auch die Museen vom Spardiktat des Hanauer Haushalts betroffen: Historisches Museum Schloss Philippsruhe, Museum für regionale Vor- und Frühgeschichte im Schloss Steinheim, Museum für Industriegeschichte Großauheim, Schmuckmuseum Deutsches Goldschmiedehaus oder hessisches Puppenmuseum Wilhelmsbad. Gemeinsam mit der städtischen Hanau Marketing GmbH sollten Konzepte für das zukünftige Marketing dieser Museumslandschaft entwickelt werden. Mit dem LeitbildStärkung der kulturellen Identität der Stadt, Einbindung der Präsentationen in einen überregionalen Kontext, Dauerpräsentation der Stadtgeschichte im Schloss Philippsruhe, Schloss Philippsruhe als eines der bedeutendsten Baudenkmäler des Rhein-Main-Gebietes als eigenständiges Kunstwerk zur Geltung bringen, Kontaktpflege mit Schulen und Bildungseinrichtungen oder Präsentation des Erbes der Brüder Grimm. Auch Hanau steckt tief in strukturellen Haushaltsproblemen, betrachtet sich aber aus doppischer Sicht bilanziell, d.h. aus der Gegenüberstellung von städtischen Schulen und Verbindlichkeiten mit Vermögenswerten  wie Immobilien und Infrastruktureinrichtungen, nicht als überschuldet. Nach Einschätzung des Oberbürgermeisters belegt Hanau im Vergleich zu Bad Homburg, Fulda, Gießen, Marburg, Wetzlar und Rüsselsheim den besten Platz. Die Hanauer Oberen setzen auf ein Doppelpassspiel von konsequentem Sparen und zielorientiertem Mitteleinsatz. Auf gleichzeitige Betätigung von Gas- und Bremspedal. Die Position im interkommunalen Wettbewerb der Rhein-Main-Region soll durch Investitionen im Stadtumbau verbessert werden. Mit der Neugestaltung der Innenstadt und dem neu geschaffenen Einkaufszentrum auf dem Freiheitsplatz will Hanau seine Rolle als Einkaufsstadt noch weiter stärken

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Wiesbaden, Mainz, Frankfurt - Flussufer

Das Befassen mit der Geschichte des Standortes bietet zwar keine Patentrezepte für schnelle Problemlösungen, kann im Sinne einer generationsübergreifenden Ausrichtung aber durchaus Anhaltspunkte für künftige Weichenstellungen liefern. 

Die Geschichte des Standortes lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was bleiben kann (muss), und schärft die Blick auf Optionen, das Spannungsfeld zwischen Wandel und Kontinuität zielführend zu gestalten. 

Es kommt vor, dass Standorte es versäumt haben, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen bzw. die Erfolge der Vergangenheit als Ausgangspunkt für eine neue Erfolgsgeschichte zu nutzen (wo liegen die großen Brüche und Umbrüche des Standortes, wo hat sich Kontinuität bewährt ?). „Zukunft braucht Herkunft“: die Geschichte des Standortes zeigt beispielsweise auf, welche Verhaltensweisen sich in welchen Situationen nicht bewährt haben (bei schwierigen Problemen können sich daraus Orientierungshilfen anbieten). 

Die Entwicklungslogik eines Standortes wird besonders anhand seiner Geschichte sichtbar. In ihr lassen sich Entscheidungen erkennen, welche die Entwicklung beeinflusst (bestimmt) haben. 

In der Geschichte ist ein großes Erfahrungswissen gebündelt, eine Ressource, die man getrost nutzen sollte. Nicht selten gibt es Situationen, in denen wissenschaftliche Expertise nur bedingt weiterhilft, jedoch Erfahrungswissen strategische Weichenstellungen unterstützen kann. 

Es gilt, gesammelte Erfahrungsschätze einer produktiven Verwendung  zuzuführen, d.h. die Welt der Zahlen mit Erfahrungen zu verknüpfen (im Zeitvergleich beginnen Zahlen zu sprechen, werden die Erfolge und Misserfolge des Standortes deutlicher). 

Das Image eines Standortes speist sich nicht zuletzt aus seiner Fähigkeit, Erwartungen in der Vergangenheit erfüllt zu haben. Manchmal offenbart sich das komplexe Zusammenspiel verschiedener Erfolgsfaktoren erst rückblickend. 

Die Geschichte des Standortes kann Aufschluss darüber geben, welche Faktoren in der Vergangenheit bestimmten Standortfaktoren zum Durchbruch verholfen haben und somit als Ideenlieferant die Strategie der Zukunft befruchten. 

Schönfärberei, Verschleierungsmanöver und persönliche Selbstinszenierungen sind im Hinblick  auf die Geschichte des Standortes eher ungeeignet: es geht um kritische Selbstreflexion und Eigenbildanalyse. 

Umfangreiches Erfahrungswissen ist ein Fundus für zukunftgerichtetes Orientierungswissen.  

Man braucht solide Nähte, die auch Gegenwart und Zukunft zusammenhalten und dadurch Identität schaffen. 

Die Geschichte des Standortes ist quasi der Plausibilitätstest, ob die Erfahrungen der Vergangenheit mit den Entscheidungen der Gegenwart und den zukünftigen Erwartungen im Einklang stehen. 

Insgesamt betrachtet ist die Geschichte des Standortes eine kreative Kombination unterschiedlicher Wissensressourcen (eine Quelle, auf die man nicht verzichten sollte).

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Startup Inspiration Workshop

Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren. Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt alles mit der Person des Existenzgründers oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. persönliche Merkmale auf den Prüfstand. Neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt bei einer Existenzgründung alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. 

J. Becker Denkstudio - Business Karriere

Nach dem humboldtschen Bildungsideal soll ein autonomes Individuum eine Person sein, die Selbstbestimmung und Mündigkeit durch ihren Vernunftgebrauch erlangt. Schwachstellen der praktischen Umsetzung: man kann sie bis in das politische Leben hinein verspüren: die Angst vor dem eigenen Urteil. Selbst große Parteien verstecken sich gerne hinter dem Urteil ihrer Wähler. Der Souverän hat es so gewollt, hat ja so entschieden. Ganz ähnlich wenn Manager nur oder vor allem nach Gewinn und Umsatz  bewertet und entlohnt werden. Auch dann braucht man nicht sich selbst als Punktrichter zu verantworten. Denn hierüber hat ja der Markt oder noch besser der Kunde als angeblicher König entschieden.

Keine Diskussionen, es liegt alles auf dem Tisch und solange es aufwärts geht, sind es alle zufrieden. Man stelle sich einmal vor, der Vorstand des Fußballvereins sollte seinen Trainer kompetent beurteilen, wenn man ihm hierfür die Stütze und den Vorwand des Tabellenstandes wegnehmen würde. Lernen kann man aus diesem anschaulichen Beispiel, dass schwerwiegende Folgen entstehen können, wenn eine Vorstellung verfolgt wird, nach der u.a.:

auf Dauer aus kurz immer lang gemacht werden könne,

eine langfristige Strategie in einem kurzatmigen Umfeld, in dem nur von Tag zu Tag gedacht wird, erfolgreich gemacht werden könnte,

man darauf  baut, das Gewesene aus der Vergangenheit in die Zukunft fortschreiben zu können,

langfristiges Denken laufend mit kurzfristig veränderten Annahmen überlagert wird, oder

ganzheitliches Denken von selektiven Wahrnehmungen verdrängt wird.

 

 

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Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit. 

Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten. Das Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden 

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die 

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

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Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen

Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses  Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.

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Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.

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Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.

Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen

Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben: Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an diesem Konzept Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune,  jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, um mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, um sowohl eine Eigenbild- als auch Fremdbildanalyse des Standortes. Und um Fragen wie beispielsweise: Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

 

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnissen der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Die Kommune handelt nicht nur als Eigentümer ihrer Liegenschaften, sondern gleichzeitig auch immer im gesamtstädtischen Auftrag. Deshalb spielt die  Kommune bei der befristeten Entwicklung geeigneter Liegenschaften durch kulturwirtschaftliche Nutzungen eine große Rolle. So hat die kommunale Seite mit ihren Vorschlägen und Initiativen zur Mobilisierung von Raumpotentialen eine wichtige Funktion. Als Eigentümer verfügen Kommunen zudem bereits über weitreichende Erfahrungen mit Zwischennutzungen. Um Vielfalt und Qualität des kulturellen Angebots sicherzustellen, müssen die kommunalen Förder- und Vermittlungseinrichtungen ein Augenmerk auf die wirtschaftliche Stabilität der Kleinstunternehmen haben. Die Zwischennutzung von Liegenschaften und ungeplante Flächenbesiedlung erfolgt gleichzeitig mit einer Netzwerkbildung der Kulturschaffenden. Zusätzlich werden Standortgemeinschaften mit unternehmensnahen Dienstleistern (z.B. Steuerberater, Rechtsanwälte, spezielle Handwerker) ergänzt. Austauschplattformen im ländlichen Bereich: Kleinere Milieus der Kultur- und Kreativwirtschaft können sich auch in ländlichen Bereichen bilden wenn dort attraktive Liegenschaften verfügbar sind. Besonders auch dann, wenn kulturelle Angebote beispielsweise in ein regionales touristisches Profil eingebettet werden und mit gastronomischen Angeboten, regionalen Festen u.a. verknüpft werden (z.B. Sommerakademien, Kompetenzzentren, Kunsthandwerk, Restaurierungen, kleinere Messen mit Erlebnischarakter). In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können. Wachtmeisterrolle: Unbelebte Gelände, leere Erdgeschosszonen u.a. ziehen meist unerwünschte Auswirkungen nach sich und senken nicht zuletzt auch den Wert der angrenzenden Immobilien. Erhöhen sich stattdessen durch kulturwirtschaftliche (Zwischen-)Nutzungsformen aber Sauberkeit und Sicherheit im öffentlichen Raum, so können alle Eigentümer profitieren. Die auf dem Areal präsenten Kreativwirtschaft-Mieter übernehmen quasi eine „Wachtmeister“-Rolle. Kulturtourismus durch Imageverbesserung: Dadurch werden Städte für konsumfreudige Touristen attraktiver. Beispielsweise Kunstgalerien, interessante Film- und Ausstellungsangebote als Reisemotiv: Studienreisen zu historischen Gebäuden, Baudenkmälern, Besuch von Museen, Theater u.a. als Reisemotiv, Alltagskultur: Traditionen, Bräuche. Belebung der Innenstädte: Unternehmen der Kulturwirtschaft können in Verbindung mit gastronomischen Angeboten wichtige Frequenzbringer sein. Ortskerne werden in ihrer Funktion und Aufenthaltsqualität gestärkt. Bündelung zu einem kleinteilig strukturierten alltagstauglichen Nutzungsmix (z.B. Buchhandel, CD-Shops, Tanzschulen, Fitnesscenter, Sprachschulen, spezialisierte Einzelhändler, Weinkontore). Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Flächennachfrage bei gleichzeitig zunehmender Nutzungskonkurrenz. Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

Ebenso wie das klassische Controlling finanzielle Schieflagen verhindern muss, muss auch das Umweltcontrolling der Früherkennung von umweltgefährdenden Fehlentwicklungen dienen.

Mit Unterstützung des Umwelt-Informationssystems muss das Controlling Entscheidungsgrundlagen liefern, welche Art der Energieversorgung beispielsweise für ein Unternehmen oder einen Produktionsstandort am besten geeignet ist.

Über die Eingabe bestimmter Energie- und Materialmengen, deren Herkunft durch die gesamte Prozesskette hinweg zurück verfolgbar sein muss, sind die entsprechenden Materialfluß- und Energieflussanalysen zu erstellen.

Geplante Einrichtungen zur Energiegewinnung, wie beispielsweise Windkrafträder, Photovoltaikparks u.a.,  geraten

in Konflikt zu Baudenkmälern, u.a. des Weltkulturerbes

Mit der Energiewende gehen gewaltige Landschaftsveränderungen einher, u.a.:

Windräder mit oft enormer Fernwirkung

Photovoltaikanlagen, z.B. mit Einschränkung der Begehbarkeit von Fluren

Biogasanlagen mit den diese voraussetzenden endlosen Maisfeldern und dadurch folgenden Erosionserscheinungen

Für dezentrale Energieerzeugung notwendige neue Energieleitungen und Maststandorte

Maisanbau für Biogasanlagen lässt Felder lange freistehen und fördert Erosionen

Windkraftanlagen stören das Landschaftsbild

Windkraftanlagen brauchen neue Leitungen

Stromtrassen bringen Bauarbeiten auf bis zu 36 Meter Breite mit sich

D.h. die Energiewende hat erhebliche Wirkungsbeziehungen nicht nur direkt auf einzelne Standorte, sondern vor allem auf Standorte untereinander zur Folge

Es entstehen Konflikte zwischen Bodendenkmälern und geplanten Einrichtungen der Energiegewinnung

Nicht an allen Standorten wird der Status quo zu halten sein: man kann keine Käseglocke über weite Gebiete stülpen. Trotzdem gibt es erhebliche Widerstände, wenn die Förderung regenerativer Energie mit Zerstörung von Landschaft bezahlt werden soll

Bei Welterbestätten wurde z.T. auch deren Einbettung in die Landschaft sowie damit zusammen hängende Blickbeziehungen und Panoramen unter besonderen Schutz der UNESCO gestellt.

Der Umgebungsschutz umfasst Pufferzonen einschließlich wesentlicher Blickachsen. Es geht um Fernwirkungen durch große visuell weit wirksame Anlagen wie etwa Windkrafträder oder Photovoltaikparks

Über Welterbestätten hinaus geht es um Baudenkmäler die ggf. landschaftsprägend in einem besonderen Bezug zu ihrer Umgebung stehen.

 

Öko-Bilanzen

verwenden für die Darstellung Mengengerüste aus Stoff- und Energiebilanzen.

Durch Umsetzung der Stoff- und Energieströme in eine Öko-Bilanz gewinnt die Unternehmenssteuerung Einblick in die ökologische Situation des Unternehmens, d.h. im gesamten Herstellungsprozess verborgene Umweltkosten können aufgespürt werden.

 

Stoffe und Produkte wie Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Energien werden als Prozess-Input einerseits der Ausbringungsseite in Form von Verpackungen, Produkten oder Emissionen andererseits gegenüber gestellt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen.

 

Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.

 

Hierbei ist die Entwicklung des Standortes das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren.

 

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren, muss jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

 

Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann.

 

Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

 

Aus den Ergebnissen einer Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten.

 

Eine Standortbilanz unterstützt in dieser Form die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.

 

Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, muss man diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes  erweitern können.

 

Eine solche Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren entgegen.

 

 

Eine solche Standortbilanz könnte nicht zuletzt auch als breite Kommunikationsplattform für individuelle Entwicklungsmaßnahmen des Standortes eingesetzt werden.

Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.

 

Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun.

 

Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.

 

Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten.

 

Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende  wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.

 

 

Auf Grundlage nachfolgender Orientierungspunkte lassen sich Verbindungen und Überleitungen zwischen Wirtschaftsförderung und Standortbilanz analysieren und entwickeln:

 

Positionierung im Gesamtzusammenhang

Rollenverständnis nach Machbarkeit

Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht

 

Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz

Wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?

Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios

 

Bürokratieabbau des Gründungsprozesses

Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes

Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen

Taktische Orientierungshilfen

 

Person des Gründers als Wertetreiber

Geschäftskonzept im Szenario-Trichter

 

Kapital der Kundenbeziehungen

Liquidität mit Sicherheitspolster

Intellektuelles Kapital als Stärke

Risiko mit Augenmaß

Potential-Hinweise aus der Standortbilanz

 

Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes.

 

Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes.

 

Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.

 

 

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.

 

Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.

 

Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle.

 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

 

Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume

 

Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte

Hanau

Frankfurt

Mainz

Ludwigshafen

Heidelberg

Darmstadt

 

Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert. Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen

 

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.

 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

 

Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um

 

Wertschöpfungsketten

Lieferbeziehungen

Standortentscheidungen Firmen

Standortentscheidungen Haushalte

Unternehmensstrategien

Clusterbeziehungen

Arbeitsmärkte

Pendlerströme

u.a.

 

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien)

 

Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation.

 

Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)

 

Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben

 

Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft, zum Arbeitsplatz zu pendeln

 

Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln

 

Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen

 

Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden

 

Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite

 

Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite, die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt, sondern konsequent umgesetzt werden müsste

 

 

J. Becker Denkstudio

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt.

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen,

Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg

transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert.

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Wichtige Komponenten einer Standortbilanz sind u.a.

 

Standortfaktoren sind Wachstumsfaktoren

Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals

Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt

Einfache und gewichtete Standortanalyse

Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes

 

Ausgangssituation und Geschäftsumfeld des Standortes

Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?

Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?

Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?

Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte

Klassifizierung der Standortfaktoren

 

Standort-Geschäftsprozesse (GP)

Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren)

STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild

Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen

Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen

Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen

 

Standort-Geschäftserfolge (GE)

Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme

Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien

Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen

Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes

Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume

 

Standort-Humankapital (HK)

Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit

Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten

Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke

Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen

Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung

 

Standort-Strukturkapital (SK)

Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen

Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote

Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten

Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen

Bildungs-, Kultureinrichtungen

 

Standort-Beziehungskapital (BK)

Verkehrs-, Logistikanbindungen

Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen

Clusterbildung, Branchenbeziehungen

Kongresse, Messen, Tagungen, Internet

Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft

 

Bewertung und Messung der Standortfaktoren

Selbstbewertung  als Schlüssel für Verbesserungsmaßnahmen

Bewertungsfragen und -Bewertungsbegründungen

Überprüfung der Standortpotentiale durch Messung mit Indikatoren

Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren

 

 

Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsstärke von Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsdauer von Standortfaktoren

 

Analysen und Auswertungen der Standortbilanz

QQS-Portfolio des Standortes

QQS-Balkendiagramm mit Ampel-Bewertungssystem

Bewertung der Standortfaktoren anhand QQS-Profildiagramm

Potential-Portfolio verdeutlicht Entwicklungsoptionen des Standortes

Eine Standortbilanz maßgeschneidert zusammenstellen

Zusammenstellung der Standortbilanz als internes Managementinstrument

Zusammenstellung der Standortbilanz als externes Berichtsinstrument

Struktur und Aufbau einer Standortbilanz im Übersichts-Schema

 

Fazit und Maßnahmen zur Standortbilanz

Fazit

Maßnahmen

Erfassung der Standort-Rahmenbedingungen

 

Ausblick und Nutzenaspekte zur Standortbilanz

Ausblick

Nutzenaspekte

Neue Erkenntnisse gewinnen

Moderation und Kostensenkung der Planungsverfahren

Erfolgshebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen

Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung

Informationsquellen

 

Arbeitsprogramm für die praktische Umsetzung

 

 

 

Potenziale der Wirtschaftsförderung liegen u.a. in kompetenzfeldorientierten (Konzepte, Pläne, Management) Clusterkonzepten. Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs oder die Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand)

unterstützt werden. Bei diesen Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise

Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft u.a. Auch können zwischen bisher separaten Kompetenz- und Technologiefeldern Schnittmengen identifiziert und für neue Clusterentwicklungen genutzt werden.

 

Dabei hat sich bereits eine Vielfalt von lokalen und regionalen Clusterinitiativen entwickelt, die sich allerdings hinsichtlich Finanzierung, räumlichem Zuschnitt, Kooperationsformen u.a. unterscheiden. D.h. Clusterinitiativen keine „nice-to-have“- Schönwetter-Veranstaltungen der Wirtschaftsforderung, sondern

sind häufig zuallererst eine Reaktion auf Strukturwandel, Krisen u.a. In jedem Fall ist die Clusterpolitik aber ein wichtiger Baustein innerhalb der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung und im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung unverzichtbar. Erfolgreiche Cluster legen dabei eine starke Betonung  auf Stärkung der Vertrauensbildung zwischen beteiligten Akteuren und setzen auf eine gesunde Mischung aus ehrgeizigen (Langfrist-)Zielen und schnellen Teilerfolgen. Das Clustermanagement benötigt zusätzlich zu harten auch weiche Informationen.