J. Becker Denkstudio - Kontakt

Benchmarks dienen als Ziel- und Orientierungsgrößen und können dazu beitragen , realistische Potenziale und Optimierungsideen zu generieren. Benchmarking ermöglicht u.a. eine Standortbestimmung des eigenen Standortkapitals im Vergleich zu anderen, Entwicklungspotenziale können im Vergleich mit anderen Standorten gezielt aufgespürt werden, der Blick über den Tellerrand beugt extremen Kirchturmdenken vor, bereits anderswo erfolgreich umgesetzte Prozesse verkürzen die Umsetzung am eigenen Standort und geben Sicherheit. Im Mittelpunkt der standortübergreifenden Regionalentwicklung steht die Zukunftsfähigkeit: zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen. Die nachhaltige Positionierung eines Standortes auch im globalen Wettbewerb kann im Wege der Vernetzung durch gezielten Aufbau des Beziehungskapitals unterstützt werden. 

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Der Mensch gibt den Schreibimpuls, der Computer arbeitet zu, wo er kann. Der Text ist ja schließlich eine Zusammenarbeit von Mensch und Maschine. Damit dies aber funktionieren kann, müssen Computer zu Wissensmaschinen werden. Angeschlossen ans Internet, werden sie selbständig Wissen anhäufen, Sprachmodi entwickeln und in wie auch immer geformte Dialoge mit uns treten. Sie werden unsere Textnachrichten lesen, um algorithmische Modelle von uns und unseren Freunden und Geschäftspartnern zu erstellen. Sie werden die informationelle Welt um uns herum (vielleicht besser als wir selbst) verstehen oder Trends früher erkennen. Eine natürliche Grenze wird allerdings dort gezogen, wo dann die Maschine selbst zum Menschen werden müsste. 

 

  

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bei Xinxii:

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 weitere Informationen :

www.beckinfo.de

www.rheinmaingeschichten.de

Linkedin: Jörg Becker

 

 

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Das Befassen mit der Geschichte des Standortes bietet zwar keine Patentrezepte für schnelle Problemlösungen, kann im Sinne einer generationsübergreifenden Ausrichtung aber durchaus Anhaltspunkte für künftige Weichenstellungen liefern. Die Geschichte des Standortes lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was bleiben kann (muss), und schärft die Blick auf Optionen, das Spannungsfeld zwischen Wandel und Kontinuität zielführend zu gestalten.

 

 

 Es kommt vor, dass Standorte es versäumt haben, aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen bzw. die Erfolge der Vergangenheit als Ausgangspunkt für eine neue Erfolgsgeschichte zu nutzen (wo liegen die großen Brüche und Umbrüche des Standortes, wo hat sich Kontinuität bewährt ?). „Zukunft braucht Herkunft“: die Geschichte des Standortes zeigt beispielsweise auf, welche Verhaltensweisen sich in welchen Situationen nicht bewährt haben (bei schwierigen Problemen können sich daraus Orientierungshilfen anbieten). 

 Mit immer stärker werdender Wettbewerbsintensität bis hin zur Verdrängung im Standort- und Kostenwettbewerb sind Wissensvorsprünge oft noch der einzig mögliche, ggf. alles entscheidende, Wettbewerbsvorteil. Wissen, das als erfolgskritisches Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es nutzen- und gewinnbringend einsetzen zu können. Die Standortökonomie liefert Instrumente für wissensintensive Standorte, die ihre zukünftige Entwicklung des vorhandenen Kapitals erfolgreich steuern wollen.

 

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Die Entwicklungslogik eines Standortes wird besonders anhand seiner Geschichte sichtbar. In ihr lassen sich Entscheidungen erkennen, welche die Entwicklung beeinflusst (bestimmt) haben. In der Geschichte ist ein großes Erfahrungswissen gebündelt, eine Ressource, die man getrost nutzen sollte.

Für die Realisierung von Entwicklungschancen müssen zuvor auch alle immateriellen Vermögenswerte gehoben werden. Mit Hilfe einer eigens hierfür entwickelten Standortbilanz gelangt die Wirtschaftsförderung zu Erkenntnissen über das Zusammenwirken von Standortprozessen und relevanten Ressourcen. Denn wer Kompetenzen aufbauen will, braucht zuallererst eine angemessene Transparenz über seine kritischen Erfolgsfaktoren. Erst Transparenz identifiziert Ansatzpunkte zur Verbesserung. Der Identifizierungsprozess weist in die Richtung von Wissensfeldern/-quellen, in denen gesucht werden muss, um Kompetenzen zu stärken oder neu aufzubauen. Auch eine Identifikation des eigenen Nicht-Wissens, der eigenen Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite kann einen heilsamen Auslöser darstellen. Die Identifikation von Fähigkeitsdefiziten und Wissenslücken bietet einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von Standortstrategien

Überholtes Modell eines lehrenden Professors. Die scheinbar unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen auf jeglicher Art von Geräten überspült schlichtweg bisherige Barrieren von sogenanntem Herrschaftswissen. Die Anonymität der Masse wird von Lernplattformen mit individualisierten Angeboten ersetzt. Akademische Lehre wird damit aber nicht überflüssig. Im Gegenteil: gefragt sind mehr denn je Erklärer, Moderatoren, Motivatoren und Tutoren. Also Lehrende, die Zusammenhänge, Sinn und Vernetzungen zielgruppenadäquat vermitteln können.

 

 Nicht selten gibt es Situationen, in denen wissenschaftliche Expertise nur bedingt weiterhilft, jedoch Erfahrungswissen strategische Weichenstellungen unterstützen kann. Es gilt, gesammelte Erfahrungsschätze einer produktiven Verwendung  zuzuführen, d.h. die Welt der Zahlen mit Erfahrungen zu verknüpfen (im Zeitvergleich beginnen Zahlen zu sprechen, werden die Erfolge und Misserfolge des Standortes deutlicher).

 

 

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Das Image eines Standortes speist sich nicht zuletzt aus seiner Fähigkeit, Erwartungen in der Vergangenheit erfüllt zu haben. Manchmal offenbart sich das komplexe Zusammenspiel verschiedener Erfolgsfaktoren erst rückblickend. Die Geschichte des Standortes kann Aufschluss darüber geben, welche Faktoren in der Vergangenheit bestimmten Standortfaktoren zum Durchbruch verholfen haben und somit als Ideenlieferant die Strategie der Zukunft befruchten.

 

 

Schönfärberei, Verschleierungsmanöver und persönliche Selbstinszenierungen sind im Hinblick  auf die Geschichte des Standortes eher ungeeignet: es geht um kritische Selbstreflexion und Eigenbildanalyse. Umfangreiches Erfahrungswissen ist ein Fundus für zukunftgerichtetes Orientierungswissen.

 

Eine Standortbilanz stellt für Kommunen einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen. Das Konzept einer Standortbilanz verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. Komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge lassen sich so aufbereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess eingesetzt werden können. Handlungsbedarfe können nachvollziehbar kommuniziert werden. 

Monika Frings-Becker Friedrichsdorf
Monika Frings-Becker Friedrichsdorf

Die kleinen und mittleren Unternehmen, Existenzgründer und Freiberufler sollten für die Verwaltungen Schlüsselkunden sein.

Man braucht solide Nähte, die auch Gegenwart und Zukunft zusammenhalten und dadurch Identität schaffen. Die Geschichte des Standortes ist quasi der Plausibilitätstest, ob die Erfahrungen der Vergangenheit mit den Entscheidungen der Gegenwart und den zukünftigen Erwartungen im Einklang stehen. Insgesamt betrachtet ist die Geschichte des Standortes eine kreative Kombination unterschiedlicher Wissensressourcen (eine Quelle, auf die man nicht verzichten sollte).

 

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Zwischen Stadtentwicklung und räumlicher Mobilität bestehen komplexe Wechselbeziehungen. 

Die Stadtentwicklung schafft Rahmenbedingungen für die Mobilität.

Räumliche Mobilität ihrerseits verändert im Gegenzug wiederum die Stadt. 

Renaissance der städtischen Kerne führt zur Abnahme der PKW-Verkehrsnachfrage. Ein gut ausgebauter öffentliche Nahverkehr erübrigt Parkplatzsuche und Stehen im Stau

 

 

Standortentscheidungen –sowohl der Haushalte als auch der Unternehmen- stehen in dynamischen Wirkungsbeziehungen zu Entwicklungen von räumlichen Strukturen.

Wichtige Bezugspunkte im Raum bestimmen wesentlich das Handlungsfeld für Standortentscheidungen. 

Die Alltagsmobilität unterliegt tiefgreifenden gesellschaftlichen Veränderungen

 

 

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Es geht um unterschiedliche Entwicklungen u.a. bei Regionalisierungs- und Reurbanisierungsprozessen. 

Wenn es um die Wechselbeziehungen zwischen Mobilitäts- und Standortfaktoren geht, stehen ältere Menschen und Jugendliche besonders im Fokus

 

 

Beispielsweise wird beobachtet:

Nach einem Jahrhundert mit rasantem Verkehrswachstum sind Menschen heute eher weniger unterwegs. 

Der Stagnation der alltäglichen Wege steht ein Zuwachs im Fernverkehr gegenüber. 

Auf der einen Seite stehen Internet und Smartphone, auf der anderen Seite immer mehr Interkontinentalflüge. 

Rückgang alltäglicher Pendel-, Einkaufs- und Freizeitwege.

Nicht selten gibt es eine multilokale Lebensweise an mehreren Orten: hybride Mobilitätsformen mit halb Pendelverkehr und halb Umzug

 

 

Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten.

 

Die reale Welt wird in digitalen Zwillingen simuliert. Die Ergebnisse der digitalen Simulation werden ihrerseits dann wieder auf die reale Welt übertragen. Über erfasste Daten kann man nicht nur Zustände beschreiben, sondern immer besser auch zukünftige Zustände prognostizieren. Computer können (ermöglicht durch immer mehr Datensammlungen und durch Vergleich von Datenstrukturen) Daten immer mehr auch selbst lernend verarbeiten: die Prognose mittels Daten in Echtzeit löst die Planung auf Basis alter Daten ab.

 

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Räumliche Wirkungen:

Der PKW ermöglichte nach dem Kriege vieles für breite Bevölkerungsschichten: viele zogen ins Umland der Städte und verwandelten Dörfer in Vorstädte

 

Der ländliche Raum wechselte seinen Charakter zum suburbanen Raum: die lange wirkenden Zentrifugalkräfte der Suburbanisierung bewegen sich hin auf eine beginnende Reurbanisierung

 

Attraktivität der Städte steigt: der Anschluss zur Fernreise über Flughafen oder ICE-Bahnhof liegt nicht weit

 

Städte sind als ökonomische Knotenpunkte enger in die immer stärker werdenden globalen Wirtschaftsverflechtungen eingebunden

 

Auch die Reurbanisierung hat ihre Grenzen: größerer Wohnflächenbedarf macht bereits heute Probleme. Auch der bereits spärliche Grünflächenbestand muss erhalten werden und kann kaum für den Bau zusätzlichen Wohnraums hergenommen werden. 

 

Der PKW ermöglichte nach dem Kriege vieles für breite Bevölkerungsschichten: viele zogen ins Umland der Städte und verwandelten Dörfer in Vorstädte

Suburbaner Raum und Reurbanisierung

 

Der ländliche Raum wechselte seinen Charakter zum suburbanen Raum: die lange wirkenden Zentrifugalkräfte der Suburbanisierung bewegen sich hin auf eine beginnende Reurbanisierung.

Städte sind als ökonomische Knotenpunkte enger in die immer stärker werdenden globalen Wirtschaftsverflechtungen eingebunden. Auch die Reurbanisierung hat ihre Grenzen: größerer Wohnflächenbedarf macht bereits heute Probleme. Auch der bereits spärliche Grünflächenbestand muss erhalten werden und kann kaum für den Bau zusätzlichen Wohnraums hergenommen werden. 

J. Becker Denkstudio (DJV) - Contentproduzent

Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Die Publikationen reichen von unabhängigen Analysen bis zu umfangreichen thematischen Dossiers, die aus hochwertigen und verlässlichen Quellen zusammengestellt und fachübergreifend analysiert werden. Zwar handelt es sich bei diesen Betrachtungen (auch als Storytelling) vor allem von Intellektuellem (immateriellen) Kapital nicht unbedingt um etwas Neues, aber um etwas Anderes. Denn um neue Wege zu gehen, reicht es manchmal aus, verschiedene Sachverhalte, die sich bewährt haben, miteinander neu zu kombinieren und fachübergreifend zu durchdenken. Zahlen ja, im Vordergrund stehen aber „weiche“ Faktoren: es wird versucht, Einflussfaktoren nicht nur als absolute Zahlengrößen, sondern vor allem in ihrer Relation zueinander und somit in ihren dynamischen Wirkungsbeziehungen zu sehen. Auch scheinbar Nebensächliches wird aufmerksam beobachtet. In der unendlichen Titel- und Textfülle im Internet scheint es kaum noch ein Problem oder Thema zu geben, das nicht bereits ausführlich abgehandelt und oft beschrieben wurde. Viele neu hinzugefügte und generierte Texte sind deshalb zwangsläufig nur noch formale Abwandlungen und Variationen. Das Neue und Innovative wird trotzdem nicht untergehen. Die Kreativität beim Schreiben drückt sich dadurch aus, vorhandenes Material in vielen kleinen Einzelteilen neu zu werten, neu zusammen zu setzen, auf individuelle Weise zu kombinieren und in einen neuen Kontext zu stellen. Ähnlich einem Bild, das zwar auf gleichen Farben beruhend trotzdem immer wieder in ganz neuer Weise und Sicht geschaffen wird. Texte werden also nicht nur immer wiederholt sequentiell gelesen, sondern entstehen in neuen Prozess- und Wertschöpfungsketten. Das Neue folgt aus dem Prozess des Entstehens, der seinerseits neues Denken anstößt. Das Publikationskonzept für eine selbst entwickelte Tool-Box: Storytelling, d.h. Sach- und Fachthemen möglichst in erzählerischer Weise und auf (Tages-) Aktualität bezugnehmend aufbereiten. Mit akademischer Abkapselung haben viele Ökonomen es bisher versäumt, im Wettbewerb um die besseren Geschichten mitzubieten. Die in den Publikationen von Jörg Becker unter immer wieder anderen und neuen Blickwinkeln dargestellten Konzepte beruhen auf zwei Grundpfeilern: 1. personenbezogener Kompetenzanalyse und 2. raumbezogener Standortanalyse. Als verbindende Elemente dieser beiden Grundpfeiler werden a) Wissensmanagement des Intellektuellen Kapitals und b) bilanzgestützte Decision Support Tools analysiert. Fiktive Realitäten können dabei manchmal leichter zu handfesten Realitäten führen. Dies alles unter einem gemeinsamen Überbau: nämlich dem von ganzheitlich durchgängig abstimmfähig, dynamisch vernetzt, potential- und strategieorientiert entwickelten Lösungswegen.

Seit 1990 veröffentlichte Jörg Becker zahlreiche Artikel, Aufsätze, Beiträge, Analysen, Bücher in vielen renommierten Publikationen, Fachzeitschriften, Handbüchern oder Verlagen wie beispielsweise Handbuch für EDV-Leiter, Proft – Fachzeitschrift für Unternehmensführung, Erfolg- Büromagazin für den Chef und Leitende in der Industrie, Controller Magazin, Zeitschrift Kostenrechnungspraxis, dfz Wirtschaftsmagazin, Computerwoche, Personalwirtschaft, Zeitschrift für Planung, IC-Wissen, Controller-Handbuch, Marktforschung & Management, Computer Magazin, Blick durch die Wirtschaft, Handbuch Revision Controlling und Consulting, Chefbüro, Bilanzbuchhalter, Harvard Manager, Manager-Seminare, acquisa, Organisationshandbuch für EDV-Leiter, Personalcomputer, Der Controlling-Berater, Wirtschaftsberater im dtv, Praxis des Rechnungswesens, Organisationshandbuch Informationsverarbeitung, Handbuch „Controlling-das Unternehmen mit Zahlen führen“, Handbuch „Marketing und Vertriebscontrolling“, Praxis-Handbuch Unternehmensführung, Wirtschaft & Produktivität, Mensch & Büro, Business Computing, Bilanz & Buchhaltung, PC-Magazin, Marketing- und Vertriebscontrolling, absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing, Süddeutsche Zeitung, ISDN-Handbuch, Handwerk-extra, Praxishandbuch IV-Management, geldinstitute, c´t Magazin, Computer Zeitung, Geld & Steuern, it Management, Organisations- und Muster-Handbuch für die EDV-Praxis, Finanzierungs-Berater, LBW Marketing, iX – Magazin für professionelle Informationstechnik, Personal Wirtschaftsverlag, office, Erfolgsreiches Verkaufsmanagement, Das Personalbüro, Das neue AntiSteuer-Lexikon von A-Z, management berater, LBW „PC im Betrieb von A-Z“, Der Einkaufs- und Lagerwirtschaftsberater, Tägliche Betriebspraxis, Praxis-Handbuch „Arbeitszeitgestaltung“, Der Umweltschutz-Berater, Das innovative Unternehmen, HR-Services, CADplus – Fachmagazin für Business + Engineering.

Aktuelle Fachbeiträge u.a.: Handbuch für Unternehmensberatung, Sozialwirtschaft – Zeitschrift für Führungskräfte, wissensmanagement – Magazin für Digitalisierung, Vernetzung und Collaboration, Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation.

Im Bereich Weiterbildung für Führungskräfte führte Jörg Becker eine Reihe von Seminaren durch u.a. für: DVS-Workshop Deutsche Verkaufsleiter Schule – Methoden und Techniken einer modernen Vertriebsplanung, Konferenz Management Circle – Marketing- und Vertriebsinformationssysteme, Seminarzentrum für Unternehmensführung – Zukunftsorientiertes Controlling, Konferenz management forum – Vertriebscontrolling, Konferenz Management Circle – Marketing Controlling.

Heute ist Jörg Becker Inhaber eines Denkstudios für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen.

Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit. 

Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten. Das Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden 

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die 

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

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Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen

Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses  Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.

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Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.

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Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.

Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen

Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben: Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an diesem Konzept Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune,  jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, um mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, um sowohl eine Eigenbild- als auch Fremdbildanalyse des Standortes. Und um Fragen wie beispielsweise: Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

 

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnissen der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Die Kommune handelt nicht nur als Eigentümer ihrer Liegenschaften, sondern gleichzeitig auch immer im gesamtstädtischen Auftrag. Deshalb spielt die  Kommune bei der befristeten Entwicklung geeigneter Liegenschaften durch kulturwirtschaftliche Nutzungen eine große Rolle. So hat die kommunale Seite mit ihren Vorschlägen und Initiativen zur Mobilisierung von Raumpotentialen eine wichtige Funktion. Als Eigentümer verfügen Kommunen zudem bereits über weitreichende Erfahrungen mit Zwischennutzungen. Um Vielfalt und Qualität des kulturellen Angebots sicherzustellen, müssen die kommunalen Förder- und Vermittlungseinrichtungen ein Augenmerk auf die wirtschaftliche Stabilität der Kleinstunternehmen haben. Die Zwischennutzung von Liegenschaften und ungeplante Flächenbesiedlung erfolgt gleichzeitig mit einer Netzwerkbildung der Kulturschaffenden. Zusätzlich werden Standortgemeinschaften mit unternehmensnahen Dienstleistern (z.B. Steuerberater, Rechtsanwälte, spezielle Handwerker) ergänzt. Austauschplattformen im ländlichen Bereich: Kleinere Milieus der Kultur- und Kreativwirtschaft können sich auch in ländlichen Bereichen bilden wenn dort attraktive Liegenschaften verfügbar sind. Besonders auch dann, wenn kulturelle Angebote beispielsweise in ein regionales touristisches Profil eingebettet werden und mit gastronomischen Angeboten, regionalen Festen u.a. verknüpft werden (z.B. Sommerakademien, Kompetenzzentren, Kunsthandwerk, Restaurierungen, kleinere Messen mit Erlebnischarakter). In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können. Wachtmeisterrolle: Unbelebte Gelände, leere Erdgeschosszonen u.a. ziehen meist unerwünschte Auswirkungen nach sich und senken nicht zuletzt auch den Wert der angrenzenden Immobilien. Erhöhen sich stattdessen durch kulturwirtschaftliche (Zwischen-)Nutzungsformen aber Sauberkeit und Sicherheit im öffentlichen Raum, so können alle Eigentümer profitieren. Die auf dem Areal präsenten Kreativwirtschaft-Mieter übernehmen quasi eine „Wachtmeister“-Rolle. Kulturtourismus durch Imageverbesserung: Dadurch werden Städte für konsumfreudige Touristen attraktiver. Beispielsweise Kunstgalerien, interessante Film- und Ausstellungsangebote als Reisemotiv: Studienreisen zu historischen Gebäuden, Baudenkmälern, Besuch von Museen, Theater u.a. als Reisemotiv, Alltagskultur: Traditionen, Bräuche. Belebung der Innenstädte: Unternehmen der Kulturwirtschaft können in Verbindung mit gastronomischen Angeboten wichtige Frequenzbringer sein. Ortskerne werden in ihrer Funktion und Aufenthaltsqualität gestärkt. Bündelung zu einem kleinteilig strukturierten alltagstauglichen Nutzungsmix (z.B. Buchhandel, CD-Shops, Tanzschulen, Fitnesscenter, Sprachschulen, spezialisierte Einzelhändler, Weinkontore). Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Flächennachfrage bei gleichzeitig zunehmender Nutzungskonkurrenz. Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

Ebenso wie das klassische Controlling finanzielle Schieflagen verhindern muss, muss auch das Umweltcontrolling der Früherkennung von umweltgefährdenden Fehlentwicklungen dienen.

Mit Unterstützung des Umwelt-Informationssystems muss das Controlling Entscheidungsgrundlagen liefern, welche Art der Energieversorgung beispielsweise für ein Unternehmen oder einen Produktionsstandort am besten geeignet ist.

Über die Eingabe bestimmter Energie- und Materialmengen, deren Herkunft durch die gesamte Prozesskette hinweg zurück verfolgbar sein muss, sind die entsprechenden Materialfluß- und Energieflussanalysen zu erstellen.

Geplante Einrichtungen zur Energiegewinnung, wie beispielsweise Windkrafträder, Photovoltaikparks u.a.,  geraten

in Konflikt zu Baudenkmälern, u.a. des Weltkulturerbes

Mit der Energiewende gehen gewaltige Landschaftsveränderungen einher, u.a.:

Windräder mit oft enormer Fernwirkung

Photovoltaikanlagen, z.B. mit Einschränkung der Begehbarkeit von Fluren

Biogasanlagen mit den diese voraussetzenden endlosen Maisfeldern und dadurch folgenden Erosionserscheinungen

Für dezentrale Energieerzeugung notwendige neue Energieleitungen und Maststandorte

Maisanbau für Biogasanlagen lässt Felder lange freistehen und fördert Erosionen

Windkraftanlagen stören das Landschaftsbild

Windkraftanlagen brauchen neue Leitungen

Stromtrassen bringen Bauarbeiten auf bis zu 36 Meter Breite mit sich

D.h. die Energiewende hat erhebliche Wirkungsbeziehungen nicht nur direkt auf einzelne Standorte, sondern vor allem auf Standorte untereinander zur Folge

Es entstehen Konflikte zwischen Bodendenkmälern und geplanten Einrichtungen der Energiegewinnung

Nicht an allen Standorten wird der Status quo zu halten sein: man kann keine Käseglocke über weite Gebiete stülpen. Trotzdem gibt es erhebliche Widerstände, wenn die Förderung regenerativer Energie mit Zerstörung von Landschaft bezahlt werden soll

Bei Welterbestätten wurde z.T. auch deren Einbettung in die Landschaft sowie damit zusammen hängende Blickbeziehungen und Panoramen unter besonderen Schutz der UNESCO gestellt.

Der Umgebungsschutz umfasst Pufferzonen einschließlich wesentlicher Blickachsen. Es geht um Fernwirkungen durch große visuell weit wirksame Anlagen wie etwa Windkrafträder oder Photovoltaikparks

Über Welterbestätten hinaus geht es um Baudenkmäler die ggf. landschaftsprägend in einem besonderen Bezug zu ihrer Umgebung stehen.

 

Öko-Bilanzen

verwenden für die Darstellung Mengengerüste aus Stoff- und Energiebilanzen.

Durch Umsetzung der Stoff- und Energieströme in eine Öko-Bilanz gewinnt die Unternehmenssteuerung Einblick in die ökologische Situation des Unternehmens, d.h. im gesamten Herstellungsprozess verborgene Umweltkosten können aufgespürt werden.

 

Stoffe und Produkte wie Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Energien werden als Prozess-Input einerseits der Ausbringungsseite in Form von Verpackungen, Produkten oder Emissionen andererseits gegenüber gestellt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen.

 

Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.

 

Hierbei ist die Entwicklung des Standortes das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren.

 

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren, muss jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

 

Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann.

 

Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

 

Aus den Ergebnissen einer Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten.

 

Eine Standortbilanz unterstützt in dieser Form die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.

 

Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, muss man diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes  erweitern können.

 

Eine solche Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren entgegen.

 

 

Eine solche Standortbilanz könnte nicht zuletzt auch als breite Kommunikationsplattform für individuelle Entwicklungsmaßnahmen des Standortes eingesetzt werden.

Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.

 

Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun.

 

Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.

 

Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten.

 

Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende  wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.

 

 

Auf Grundlage nachfolgender Orientierungspunkte lassen sich Verbindungen und Überleitungen zwischen Wirtschaftsförderung und Standortbilanz analysieren und entwickeln:

 

Positionierung im Gesamtzusammenhang

Rollenverständnis nach Machbarkeit

Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht

 

Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz

Wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?

Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios

 

Bürokratieabbau des Gründungsprozesses

Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes

Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen

Taktische Orientierungshilfen

 

Person des Gründers als Wertetreiber

Geschäftskonzept im Szenario-Trichter

 

Kapital der Kundenbeziehungen

Liquidität mit Sicherheitspolster

Intellektuelles Kapital als Stärke

Risiko mit Augenmaß

Potential-Hinweise aus der Standortbilanz

 

Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes.

 

Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes.

 

Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.

 

 

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.

 

Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.

 

Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle.

 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

 

Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume

 

Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte

Hanau

Frankfurt

Mainz

Ludwigshafen

Heidelberg

Darmstadt

 

Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert. Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen

 

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.

 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

 

Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um

 

Wertschöpfungsketten

Lieferbeziehungen

Standortentscheidungen Firmen

Standortentscheidungen Haushalte

Unternehmensstrategien

Clusterbeziehungen

Arbeitsmärkte

Pendlerströme

u.a.

 

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien)

 

Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation.

 

Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)

 

Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben

 

Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft, zum Arbeitsplatz zu pendeln

 

Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln

 

Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen

 

Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden

 

Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite

 

Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite, die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt, sondern konsequent umgesetzt werden müsste

 

 

J. Becker Denkstudio

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt.

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen,

Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg

transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert.

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Wichtige Komponenten einer Standortbilanz sind u.a.

 

Standortfaktoren sind Wachstumsfaktoren

Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals

Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt

Einfache und gewichtete Standortanalyse

Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes

 

Ausgangssituation und Geschäftsumfeld des Standortes

Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?

Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?

Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?

Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte

Klassifizierung der Standortfaktoren

 

Standort-Geschäftsprozesse (GP)

Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren)

STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild

Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen

Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen

Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen

 

Standort-Geschäftserfolge (GE)

Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme

Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien

Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen

Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes

Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume

 

Standort-Humankapital (HK)

Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit

Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten

Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke

Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen

Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung

 

Standort-Strukturkapital (SK)

Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen

Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote

Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten

Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen

Bildungs-, Kultureinrichtungen

 

Standort-Beziehungskapital (BK)

Verkehrs-, Logistikanbindungen

Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen

Clusterbildung, Branchenbeziehungen

Kongresse, Messen, Tagungen, Internet

Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft

 

Bewertung und Messung der Standortfaktoren

Selbstbewertung  als Schlüssel für Verbesserungsmaßnahmen

Bewertungsfragen und -Bewertungsbegründungen

Überprüfung der Standortpotentiale durch Messung mit Indikatoren

Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren

 

 

Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsstärke von Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsdauer von Standortfaktoren

 

Analysen und Auswertungen der Standortbilanz

QQS-Portfolio des Standortes

QQS-Balkendiagramm mit Ampel-Bewertungssystem

Bewertung der Standortfaktoren anhand QQS-Profildiagramm

Potential-Portfolio verdeutlicht Entwicklungsoptionen des Standortes

Eine Standortbilanz maßgeschneidert zusammenstellen

Zusammenstellung der Standortbilanz als internes Managementinstrument

Zusammenstellung der Standortbilanz als externes Berichtsinstrument

Struktur und Aufbau einer Standortbilanz im Übersichts-Schema

 

Fazit und Maßnahmen zur Standortbilanz

Fazit

Maßnahmen

Erfassung der Standort-Rahmenbedingungen

 

Ausblick und Nutzenaspekte zur Standortbilanz

Ausblick

Nutzenaspekte

Neue Erkenntnisse gewinnen

Moderation und Kostensenkung der Planungsverfahren

Erfolgshebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen

Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung

Informationsquellen

 

Arbeitsprogramm für die praktische Umsetzung

 

 

 

Potenziale der Wirtschaftsförderung liegen u.a. in kompetenzfeldorientierten (Konzepte, Pläne, Management) Clusterkonzepten. Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs oder die Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand)

unterstützt werden. Bei diesen Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise

Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft u.a. Auch können zwischen bisher separaten Kompetenz- und Technologiefeldern Schnittmengen identifiziert und für neue Clusterentwicklungen genutzt werden.

 

Dabei hat sich bereits eine Vielfalt von lokalen und regionalen Clusterinitiativen entwickelt, die sich allerdings hinsichtlich Finanzierung, räumlichem Zuschnitt, Kooperationsformen u.a. unterscheiden. D.h. Clusterinitiativen keine „nice-to-have“- Schönwetter-Veranstaltungen der Wirtschaftsforderung, sondern

sind häufig zuallererst eine Reaktion auf Strukturwandel, Krisen u.a. In jedem Fall ist die Clusterpolitik aber ein wichtiger Baustein innerhalb der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung und im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung unverzichtbar. Erfolgreiche Cluster legen dabei eine starke Betonung  auf Stärkung der Vertrauensbildung zwischen beteiligten Akteuren und setzen auf eine gesunde Mischung aus ehrgeizigen (Langfrist-)Zielen und schnellen Teilerfolgen. Das Clustermanagement benötigt zusätzlich zu harten auch weiche Informationen.