350 Tage im Jahr ernsthafte und nachhaltige Bestandspflege gewährleisten

 In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen.  

Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.

Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, muss man diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes  erweitern können.   

Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden ? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch individuelle Anforderungsprofile abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden

 Vor allem sind es folgende Gruppen, die ein elementares Interesse an einem möglichst vollständigen und  transparenten Bild des Standortes haben oder haben müssten:  kommunale Verwaltungsstellen, vor Ort wirtschaftende Unternehmen, ansiedlungs-. und investitionsinteressierte Unternehmen oder Personen, Existenzgründer.  

 Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. 

Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.

Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management der Standortfaktoren (speziell der "weichen Standortfaktoren" wie beispielsweise Image als Wirtschaftsstandort, Image als Wohnstandort, Umwelt, Lebensqualität und Sicherheit, unternehmensfreundliche und flexible Verwaltung) seine Zukunft noch vor sich. 

Fragen an Standortentscheider und Standortakteure:

 wurde die Bewertung und Messung weicher Standortfaktoren bisher als zu kompliziert oder als überhaupt undurchführbar abgelehnt (als unmöglicher Versuch, das Unbewertbare zu bewerten)? 

sind Diskussionen über Standortmaßnahmen manchmal mit zu engem, isoliertem Blickwinkel (zu starke Ausrichtung auf Einzelprobleme), mit zu wenig ganzheitlichem Denken geführt worden ? 

Können für den Standort alle erfolgsrelevanten Faktoren und Prozesse jederzeit anhand von durchgängig aufeinander abgestimmter Diagrammen (z.B. Potenzial-Portfolios, Profil-Diagrammen, Ampel-Diagrammen, graphischen Standortfaktor-Wirkungsnetzen)in einer einfach verständlichen Form dargestellt, analysiert und kommuniziert werden?

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen  Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen.  Bei sogenannten kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Herzblut. 

 Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren: es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.  

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Erfolgsfaktoren transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Potenziale werden bilanziert.  

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Optionen gelegt.  

 Ein ambitioniertes Planungsverständnis soll dazu beitragen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt. 

 Für Schulzeiten gilt die stets wiederkehrende Kernfrage, ob für sie bildungsfreundliche Rahmenbedingungen wirken.  

Wurden beispielsweise die für Schule und Bildung zuständigen Behörden, Verwaltungsstellen und sonstige Bürokratie ihrer Verantwortung gerecht?  War der Lehrkörper hinsichtlich jedem seiner Mitglieder kompetent und qualifiziert ?   

Kompetenz ist nicht nur in der Bildung, sondern im Leben und in der Wirtschaft allgemein ein weites Feld.  

Besonders im Möglichkeitsraum für Schulzeiten ist dabei die menschliche Kompetenz mindestens ebenso wichtig wie die fachliche Kompetenz.  

Ein Möglichkeitsraum ist somit quasi die Hülle zum Lernen  

Mit einer Schule, die möglichst die guten Seiten ihrer Schüler stärkt.  

Eine Schule, die ihren Schülern  für einen späteren Beruf ein gut brauchbares Rüstzeug mit auf den Weg gibt.  

Eine Schule, die ihre Schüler offen und neugierig auf Neues macht. 

Nicht Schulform oder Klassenstärke sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, sondern vor allem die Güte der Lehrer bestimmen maßgeblich den möglichen Bildungserfolg

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 Der Erfolg von Auslandsgeschäften kann oft von scheinbaren Nebensächlich-keiten abhängen. Da es schädlich sein kann, länderspezifische Eigenarten nicht zu kennen oder nicht zu beachten kann in vielen Fällen interkulturelles Management ebenso wichtig sein wie die Qualität von Produkten. Die kulturellen Eigenarten des jeweiligen Landes zu kennen beginnt bei der Begrüßung und geht bis zu Tabubereichen, die beim Kontakt mit ausländischen Geschäftspartnern zu beachten sind. So gibt es in jedem Land unterschiedliche Lebensgewohnheiten und Traditionen, die auch für das Geschäftsleben von Bedeutung sind.

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone. 

Ein spezielles Projekt- der Regionalpark Rhein-Main- besteht aus Wegeverbindungen und Attraktionen wie Kunstobjekten, Rastmöglichkeiten oder Denkmälern. 

Im Regionalpark sind über 100 Kommunen Mitglied

Nniemand ist heute noch eine Standortinsel und wird in Zukunft auf sich alleine gestellt eine erfolgreiche und dynamische Standortentwicklung umsetzen können

 Ein Drehen an der Schraube kommunaler Abgaben bietet keinen nachhaltig gangbaren Ausweg aus der Sackgasse struktureller Haushaltsdefizite. Strategisch bleibt als eine der wenigen erfolgversprechenden Möglichkeiten die breitere Aufstellung im Bereich der Wirtschaftsförderung 

Standorte, die in Entscheidungen einbezogen werden wollen, müssen daher von Dritten erst einmal wahrgenommen werden 

Lokale Bemühungen eines Standortes verpuffen meist mehr oder weniger wirkungslos 

Besser geeignet scheint daher eine Teilnahme an regional gebündelten Projekten

Die Entscheidungsfindung bezüglich regional gebündelter Projekte könnte mit detaillierten Standortbilanzen unterstützt werden. 

Damit aufgezeigt würden neben Kosten-Nutzen-Relationen vor allem dynamische Wirkungsnetze und Handlungs-Portfolios der einzelnen Einflussfaktoren des Standortes

 Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt. Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit. Kleinstunternehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Die Standorte von Kreativen und Kulturschaffenden sind nicht beliebig. Die Kreativwirtschaft stellt sich als eine höchst komplexe und weit verzweigte Wertschöpfungskette dar.

Ein Rückgrat des öffentlichen Personennahverkehrs ist die Taunusbahn, mit der die Erreichbarkeit der Zentren in der Region Frankfurt-Rhein-Main hergestellt und gesichert wird. Im Hinblick auf die Qualität der Anbindung des Umlandes will man die weitere Siedlungsentwicklung auch auf die Bahn hin ausrichten. Durch eine Aufwertung der Achsen und des unmittelbaren Stationsumfeldes sollen weitere attraktive Wegebeziehungen geschaffen werden. Im Rahmen einer flächenhaften Anbindung von Siedlungsgebieten ohne direkten Bahnanschluss spielen die am Standort Friedrichsdorf vorhandenen Park-and-Ride-Kapazitäten eine wichtige Rolle.

Im Personennahverkehr des Standortes Bad Homburg werden für den dortigen Stadtbus mehr als 20.000 Fahrgäste täglich gemeldet. Ursächlich für diesen positiven Status seien u.a. mehr Angebote für Jugendliche und bessere Verbindungen in die einzelnen Stadtteile. Die Stadt sei mit ihren 23 Linien und 250 Haltestellen gut erschlossen. Zusätzlich gibt es eine Nachtbuslinie nach Frankfurt.

Prinzip GAP-Beobachtung: zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wirklich ausmachen und ihn der Realität am nächsten, d.h. am besten abbilden können. Also auf sogenannte Schlüsselkomponenten, die in ihrem Bestand nicht fortlaufenden Änderungen unterworfen sind. Dann bewerte man sie nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist zwischen zwei Beobachtungszeitpunkten um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenlegendere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse eindringt. Falls möglich, liefert der Standortbeobachter auch hierzu einige Hinweise. 

Dem Geheimnis erfolgreicher Standorte auf die Spur kommen: greift der Standort dabei auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird man quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden wie beispielsweise auch die eines Standortbeobachters zu sehen. Akteure erhalten Maßstäbe und Kennzahlen, die ihnen Hinweise geben, was intern zu machen ist, um den Erwartungen zu genügen. Hat der Standort die Möglichkeit, die Ausprägungen seiner eigenen Einflussfaktoren mit anderen Standorten zu vergleichen ? Wo steht der Standort im Wettlauf um die klügsten und innovativsten Ideen? Dadurch wird ermöglicht, Hinweise auf seine Positionierung zu anderen Standorten zu erhalten und den Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten heranzuziehen. Lässt sich aus Beispielen der Umfeld-Beobachtung so etwas wie ein Muster herauskristallisieren ? aus dem sich vielleicht Handlungsstränge für die eigenen Vorhaben ableiten lassen ? Benchmarking liefert Anhaltspunkte und lehrreiche Hilfestellung für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungen: 

Quelle „Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, Zeitschrift „Wirtschaftswoche“, IW Consult GmbH: 

Ziel ist auch hier ein Vergleich von Standorten. Es geht darum, die Entwicklung der eigenen Region vergleichbaren Wettbewerbern gegenüberzustellen. Aufgrund der demografischen Entwicklungen stehen Städte nicht nur zueinander in Konkurrenz, wenn es um Standortentscheidungen von Unternehmen geht. Zukünftig geht es zusätzlich auch darum, die zahlenmäßig immer seltener anzutreffenden High Potentials für den eigenen Standort zu gewinnen, um daraus wiederum weitere Standortvorteile schöpfen zu können. Um im Standortwettbewerb zu bestehen, heißt es besser zu sein als andere  

 Die Zwischennutzung von Gebäudeleerstand  

kann zu einer Aufwertung der entsprechenden Stadtquartiere führen, 

trägt zur Imageverbesserung bei 

produziert Arbeitsräume für die Kreativszene 

ist Initialzündung für Entwicklungsprozesse  

Zwischennutzungen unterliegen den gleichen rechtlichen Regelungen wie Dauernutzungen. Es muss daher untersucht werden, ob der zu einer korrekten rechtlichen Absicherung erforderliche Aufwand aus der kurzfristigen Nutzung finanziert werden kann (beispielsweise könnten Auflagen für Brandschutz anstatt durch kostspielige bauliche Maßnahmen mit einfachen organisatorischen Vorkehrungen Genüge getan werden)

Zur Designwirtschaft zählen: 

Industriedesign 

Produktdesign 

Modedesign 

Grafikdesign 

Kommunikationsdesign 

Werbegestaltung 

Die Designwirtschaft sieht ihre Aufgabe darin, Produkte nützlich, benutzbar und begehrenswert zu machen. Dabei kann Design sowohl als Handwerk als auch als eine Art Kunst gesehen werden. Designorientierte Unternehmen erzielen oft mehr Umsatz und Rendite als andere vergleichbare Unternehmen. Design versteht sich als die Gestaltung der guten Form aus einer Kombination von Materialehrlichkeit, Funktionalität und Ästhetik.

Die IKT-Wirtschaft zählt zu denjenigen Branchen, die ihr Wachstum von der Verarbeitung immer größerer Informationsmengen ableiten. Ein Wachstumsende ist nicht abzusehen. Welche Argumente qualifizieren die IKT-Wirtschaft als strategisches Clusterziel ? 

Die IKT-Wirtschaft gehört zu den dynamischen und wachstumsstarken Wirtschaftszweigen, d.h. hat positive Auswirkungen auf die Kaufkraft vor Ort. Die IKT-Wirtschaft eröffnet zusätzliche Möglichkeiten für eine Reihe von Komplementärnutzungen. Das Alter von IKT-Beschäftigten liegt unter dem Durchschnitt und hat damit günstige Auswirkungen auf die Altersstruktur vor Ort. Die IKT-Wirtschaft ist global vernetzt, von diesen Kontakten kann auch der Standort profitieren.

Regionale Rahmenbedingungen und Aspekte der Wasserwirtschaft. Die Aufgaben von Wasserwirtschaftsinstitutionen können die Erstellung von Richtlinien umfassen sowie Datenerfassung und Standardisierung, Planung, die Vergabe von Wasserrechten, die Überwachung des Gewässerschutzes, den Bau, den Betrieb und die Wartung von Anlagen zur Erschließung von Wasserressourcen. Je nach ihrem Zuständigkeitsbereich kann man zwischen Institutionen auf nationaler, bundesstaatlicher, regionaler, auf Provinz-, Kreis- oder Ortsebene unterscheiden. (Vgl BMZ: Nr. 94 materialien): In den meisten Ländern ist die Wassergesetzgebung nahezu ausschließlich nutzungsorientiert. D.h. in einem einzigen Land sind oft mehrere Ministerien, Behörden oder Institutionen auf zentraler wie auch regionaler Ebene für sektorale Aspekte der Wasserwirtschaft zuständig. Ein Hauptmangel liegt hierbei darin, dass dieser mehr bruchstückhafte Ansatz keine Beziehung zum Wasserkreislauf herstellt.  

 Ein wirklich treffendes Bild lässt sich von einem Standort erst zeichnen, wenn die Realität verengende Tunnelblicke vermieden werden.  

D.h. in die vielseitige Palette von Eigenschaften müssen möglichst alle auf den Standort einwirkenden Faktoren eingebunden werden.  

 Die räumliche funktionale Arbeitsteilung beeinflusst die Anforderungen zwischen Umland und Metropole an die Gewerbeflächenpolitik. Ballungsvorteile: direkt in der Metropole gibt es für Unternehmen eine hohe Anziehungskraft durch u.a.: Nähe von Wissen, Nähe zu spezialisierten, unternehmensnahmen Dienstleistungen, Möglichkeit zum Austausch von Wissen und Ideen.  

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