Experten und Spezialisten - Klima, Ordnungspolitik, Kultur, Businessanalyse, Kommunalpolitik, Vermessung - G. Schwind, M. Hagemann, J. Reuling, J. Becker, L. Wilfert, W. Peters

 

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Kultur- und Kreativmilieus bewegen sich oft in Räumen des Übergangs von aufgegebener Nutzung und noch nicht neu definierter Planung. In solchen Möglichkeitsräumen ist eine Umformung von Räumung und Gestaltung neuer „Szenen“ möglich. Dort, wo traditionelle Investorenkonzepte nicht greifen, können ganze Quartiere reaktiviert und als Kristallisationskern für neue Entwicklungen genutzt werden. Durch ein neu entstehendes Ambiente können zuvor vernachlässigte Gegenden aufgewertet werden. Würde man solche Chancen verstreichen lassen, könnten zurückgelassene Areale durch fehlende Pflege und Vernachlässigung der Bausubstanz sich nicht nur selbst negativ entwickeln, sondern darüber hinaus eine negative Ausstrahlung auf ihr gesamtes näheres und weiteres Umfeld ausüben. Zwischennutzungen lassen sich gezielt als Ideenlieferanten für künftige Nutzungen oder als Katalysator der Entwicklung von Liegenschaften einsetzen.

So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortbilanz auch sein mag: der Aufwand lohnt sich. Schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zu bündeln und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Gut für die Glaubwürdigkeit ist, wenn auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will.

 

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 Leistungsprofil der kommunalen Verwaltung: können Genehmigungsverfahren elektronisch medienbruchfrei abgewickelt werden? werden gezielt individuelle Interessen berücksichtigt, egal ob es sich um Existenzgründer, bestehende örtliche Unternehmen oder speziell für Neuansiedlung angesprochene Branchen handelt? Gilt das „end-to-end“-Prinzip vom Ausfüllen eines Online-Formulars über alle Genehmigungsverfahren bis hin zur Bestätigung an das Unternehmen? werden die sich durch das  Internet bietenden Interaktionsmöglichkeiten ausgeschöpft, d.h. wird insbesondere im Bereich Wirtschaftsförderung und Standortmarketing die Zusammenstellung individueller Angebote durch entsprechenden Menüaufbau mit leicht handhabbarer Navigation unterstützt? Ist das virtuelle Rathaus unabhängig von Öffnungszeiten 24h/Tag bzw. 365 Tage im Jahr verfügbar? 

Eine kommunale Standortbilanz ist kommunikativ, systematisch strukturiert und beantwortet vieles: Die detaillierte und umfassende Bilanzierung von Standortfaktoren gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird. Eine Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt. Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Handlungsbedarfe nachvollziehbar kommuniziert werden. 

Es gibt eine ganze Reihe von möglichen Streuungsmaßen. So beispielsweise die Spannweite, mit der man die Differenz zwischen einem größten und kleinsten Merkmalswert bezeichnet. Bei einer Reihe von Merkmalswerten wie 4,8,15,21,32,55,56,57,60 würde sich eine Spannweite von 60 – 4 = 56 ergeben. Das Problem dabei ist, dass die Spannweite nur die beiden Extremwerte berücksichtigt. Die Verteilung der zwischen den Extremen liegenden Werte kommt also in ihr überhaupt nicht zur Geltung. Besonders bei großen Gesamtheiten kann es aber sein, dass weitaus die meisten Elemente recht nahe beieinander liegen und es nur wenige Ausreißer gibt. Das heißt, die Streuung ist relativ gering, obwohl die nur von den beiden Extremwerten bestimmte Spannweite sehr groß sein mag.

 

 

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Eine Kommune handelt nicht nur als Eigentümer ihrer Liegenschaften, sondern gleichzeitig auch immer im gesamtstädtischen Auftrag. Deshalb spielt die  Kommune bei der befristeten Entwicklung geeigneter Liegenschaften durch kulturwirtschaftliche Nutzungen eine große Rolle und ist entscheidend für Initiativen zur Mobilisierung von Raumpotentialen. Als Eigentümer verfügen Kommunen zudem bereits über weitreichende Erfahrungen mit Zwischennutzungen. 

  

 

Beim Streuungsmaß „Mittlerer Quartilsabstand“ ordnet man alle Elemente nach der Größe des in Frage stehenden Merkmals und greift dann die Elemente heraus, die die ersten 25 bzw. 75 Prozent der der Größe nach geordneten Elemente nach oben hin begrenzen, also die „inneren“ 50% Elemente einschließen.

 

 

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Die Varianz ist ein Streuungsmaß, bei dem alle einzelnen Daten herangezogen werden und jeweils die Differenzen zwischen der Klassenmitte und dem arithmetischen Mittel quadriert (mittlere quadratische Abweichung) wird Damit wird erreicht, dass sich größere Abweichungen besonders stark auswirken. Ein Variationskoeffizient von 10 Prozent bedeutet eine relativ geringe Streuung, einer von 80 Prozent deutet auf eine erhebliche Inhomogenität der statistischen Masse hin.

 

 

  

 

Bei der Vermessung von Schulqualität wurde im Rahmen  statistischer Analyse beispielsweise auf die problematische Schülerzusammensetzung an den Sekundarschulen und den Gesamtschulen hingewiesen. An den Gymnasien finden sich etwa 75 Prozent Schüler mit Herkunftssprache Deutsch, 8 Prozent mit Türkisch und 17 Prozent mit anderen nichtdeutschen Sprachen. An den Gemeinschaftsschulen lag der Anteil der Schüler mit Deutsch als Herkunftssprache mit 56 Prozent am niedrigsten, 16 Prozent mit türkisch und 28 Prozent mit anderen Sprachen.

 

 

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Vielerorts konnte die Lehrerversorgung nur mit qualitätsgefährdenden Notmaßnahmen aufrechterhalten werden. Obwohl in Deutschland eigentlich alles getestet wird, vom elektrischen Eierkocher bis zum Seniorenheim, haben sich Bildungspolitiker lange dagegen gesträubt, die Qualität der Schulen, für die sie Verantwortung tragen, testen zu lassen. Große Schulen haben über 100 „Mitarbeiter“ und bis zu oder sogar über 1000 „Kunden“, die Tag für Tag anwesend sind und die angebotene Dienstleistung abrufen. Deren Qualität wird aber nur stimmen, wenn die Schule in all ihren Facetten optimal funktioniert. Deshalb müssen bei einer Inspektion alle Aspekte des Schullebens auf den Prüfstand gestellt werden: Schulleiterhandeln, innerschulische Kommunikation, digitale Ausstattung, Einbeziehung von Eltern und Schülern in Entscheidungsprozesse, Schulklima, programmatische Schulentwicklung und vor allem selbstverständlich das eigentliche Kerngeschäft, nämlich der Unterricht.

Es bleibt immer weniger Zeit für eine gedankliche Auseinandersetzung mit nachhaltigen Standortanalysen. Es gibt keinen festen Halt mehr, keine sicheren Orientierungspunkte. Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Hierfür braucht es neben Zeit auch Kompetenz. 

Um Vielfalt und Qualität des kulturellen Angebots sicherzustellen, müssen die kommunalen Förder- und Vermittlungseinrichtungen ein Augenmerk auf die wirtschaftliche Stabilität der Kleinstunternehmen haben. Die Zwischennutzung von Liegenschaften und ungeplante Flächenbesiedlung erfolgt gleichzeitig mit einer Netzwerkbildung der Kulturschaffenden. Zusätzlich werden solche Standortgemeinschaften mit unternehmensnahen Dienstleistern ergänzt. 

 

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Gute Lehrer wissen: Die Unterrichtsmethode hat gegenüber dem Unterrichtsgegenstand immer eine dienende Funktion.. Das heißt, die Methode des Unterrichts leitet sich aus dem Lerngegenstand ab und nicht umgekehrt. Sie ist das Instrument, um einen fachlichen Gegenstand so darzubieten, dass ihn junge Menschen, denen das Thema neu ist, verstehen. Das Coronavirus hat dies besonders krass verdeutlicht. Selbst dort, wo digitale Methoden virtuos eingesetzt wurden, was allerdings häufiger nicht vorkam, konnten sie die Schule als sozialen Raum nicht ersetzen. Der direkte Kontakt mit ihren Lehrern und erst recht mit den Mitschülern hat zumindest den Schülern gefehlt, die nicht fortwährend gemobbt werden.

 

 

 

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Die nachhaltige Stärkung des Intellektuellen Kapitals ist mit der wichtigste Faktor, um das Innovationspotenzial von Startups (und Standorten) noch besser auszuschöpfen.  Prüfschema: Unsere Innovationen entstehen nicht zufällig,

wir besitzen einen fest definierten Innovationsprozess, der vom Management gesteuert wird, über die neuesten technologischen Entwicklungen bezogen auf unsere Produktionsprozesse sind wir gut informiert, der technologische Fortschritt in unserer Branche vollzieht sich langsam, wir sichern unser fachliches Knowhow über die Einbindung unserer bereits aus dem Unternehmen ausgeschiedenen Mitarbeiter. 

Prüfschema Innovationen: Für Innovationen greifen wir hauptsächlich auf Erfahrungen aus gegenwärtigen Produkten und Verfahren zurück, Unsere Mitarbeiter bekommen die notwendige Zeit, um sich neben dem Tagesgeschäft auch mit der Suche nach neuen Ideen zu beschäftigen, es fällt uns leicht neue Innovationsideen umzusetzen

 

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Insgesamt war die Schulschließung eine Zäsur, deren Folgen sich erst am Ende der Pandemie zeigen. Es gibt eine Kluft zwischen Kindern gebildeter Eltern und jenen, die zu Hause weder Ruhe noch einen Rückzugsort finden. Einmal mehr ist deutlich geworden, was Schule allein für den sozialen Ausgleich leistet. Ein Drittel des Schuljahres versäumt zu haben kostet viel Geld. Jedes zusätzliche Schuljahr erhöht das Lebenseinkommen eines Schülers im Durchschnitt um zehn Prozent. Die Lernverluste, die sich in einer geringeren Bildung künftiger Generationen spiegeln, schmälern nach Meinung von Experten das Sozialprodukt über viele Jahre um fast drei Prozent. Bei einem Erwachsenen-Pisa zeigten sich bei den Kurzschuljahrgängen selbst mit über 50 Jahren noch messbar geringere Mathematikkenntnisse und ein um ein bis fünf Prozent geschmälertes Lebenseinkommen.

 

 

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 Digitale Plattformen sind und bleiben auch bei höchster Qualität kein Ersatz für den Sozial- und Lebensraum Schule. Eltern sind hier keine guten Ersatzlehrer, sondern wirken eher wie Konfliktbeschleuniger.

 

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Startup-Betriebswirtschaft - Ressourcenlenkung und Schlüsselkompetenz

 

Den Kurs nach Marktrealitäten steuern

 

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Die Veränderungsprozesse der Digitalisierung lassen sich nicht als abgeschlossenes Projekt handhaben, sondern müssen als immerwährende Aufgabe gesehen werden. 

Gründe für Veränderungen im Unternehmensbereich gibt es viele, beispielsweise:

Sinkendes Wachstum in bekannten Märkten

Verändertes Marktumfeld

Regulatorische Veränderungen

Technische Herausforderungen

 

 

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Prüfschema Innovationen: Wir haben aufgrund unserer Produktionsprozesse keine Probleme damit, unsere Innovationen schnell marktreif zu machen, es ist für unseren Vertrieb kein Problem, unsere Innovationen erfolgreich in den Markt einzuführen, mit der Markteinführungszeit unserer Innovationen sind wir zufrieden, mit der Marktdurchdringung unserer Innovationen sind wir zufrieden.

Trends als Herausbildung kollektiver Verhaltensweisen sind manchmal auch ein Indikator für die Herausbildung gesellschaftlicher Konfliktlinien.  Trends kursieren als Themen, gewissermaßen sind sie die Themen und besitzen in ihrer inhaltlichen Struktur eine gewisse Eigengesetzlichkeit. Wer solche Eigengesetzlichkeiten erkennt, kann sie für sich nutzen: für seine Vorstellungskraft über mögliche Zukunftsentwicklungen. Er kann Möglichkeitsräume erkennen, in denen Zukunft gestaltet werden kann. Möglichkeitsräume, die ansonsten vielleicht ungedacht und ausgeblendet geblieben wären. 

 

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direkt zum Wissensmanagement:

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direkt zur Region:

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direkt zum Katalog der

Deutschen Nationalbibliothek

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Monika Frings-Becker Friedrichsdorf
Monika Frings-Becker Friedrichsdorf

Ein Rückgrat des öffentlichen Personennahverkehrs ist die Taunusbahn, mit der die Erreichbarkeit der Zentren in der Region Frankfurt-Rhein-Main hergestellt und gesichert wird. Im Hinblick auf die Qualität der Anbindung des Umlandes will man die weitere Siedlungsentwicklung auch auf die Bahn hin ausrichten. Durch eine Aufwertung der Achsen und des unmittelbaren Stationsumfeldes sollen weitere attraktive Wegebeziehungen geschaffen werden. Im Rahmen einer flächenhaften Anbindung von Siedlungsgebieten ohne direkten Bahnanschluss spielen die am Standort Friedrichsdorf vorhandenen Park-and-Ride-Kapazitäten eine wichtige Rolle.

 

 

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Die Standortakteure müssen in der Lage sein, die für sie relevanten Themen möglichst frühzeitig zu erkennen. Um sie durch eine erarbeitete Deutungshoheit und Themenführerschaft aktiv mitzugestalten. Proaktives Agieren ist eine zentrale Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Auf Seiten der Standortverantwortlichen heißt dies, potenziellen Investoren eine gute Story zu liefern. Für einen nachhaltigen Standorterfolg gehört nicht zuletzt die Fähigkeit zur erzählerischen Aufladung und kreativen Thematisierung.

 

 In turbulenten Zeiten verflüssigt sich alles Festetablierte. Es kommt darauf an, die wesentlichen Treiber der Veränderungen auszumachen und auch (vielleicht nur flüchtige Zusammenhänge) aufzuspüren. Als wesentliche Ursachen und Einflussfaktoren für die Zunahme der Umfeldturbulenz gelten Komplexität und Dynamik.

 

 

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Dipl.Kfm. Becker, Friedrichsdorf
Dipl.Kfm. Becker, Friedrichsdorf

Quelle „Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, Zeitschrift „Wirtschaftswoche“, IW Consult GmbH: 

Ziel ist auch hier ein Vergleich von Standorten. Es geht darum, die Entwicklung der eigenen Region vergleichbaren Wettbewerbern gegenüberzustellen. Aufgrund der demografischen Entwicklungen stehen Städte nicht nur zueinander in Konkurrenz, wenn es um Standortentscheidungen von Unternehmen geht. Zukünftig geht es zusätzlich auch darum, die zahlenmäßig immer seltener anzutreffenden High Potentials für den eigenen Standort zu gewinnen, um daraus wiederum weitere Standortvorteile schöpfen zu können. Um im Standortwettbewerb zu bestehen, heißt es besser zu sein als andere  

 

Technologischer Wandel (Digitalisierung, Internet der Dinge, Industrie 4.0, Vernetzung der Produktion, Online-Handel, Big Data u.a.) stellt sich die hierauf anpassenden Transformationen vor große Herausforderungen. Sowohl Industrie und Handel als auch Dienstleistungsbranchen werden hiervon erfasst. 

Es geht nicht nur um Weiterentwicklungen von Produkten, sondern um eine teilweise völlig neue Gestaltung ganzer Angebotspaletten und Organisationssysteme: die Digitalisierung verändert die Grundpfeiler von Wirtschaft und Gesellschaft.

 

Dem Geheimnis erfolgreicher Standorte auf die Spur kommen: greift der Standort dabei auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird man quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden wie beispielsweise auch die eines Standortbeobachters zu sehen. 

 

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 Überraschungen und unvorhergesehene Entwicklung sind an der Tagesordnung: Probleme und Ereignisse, die sich quasi über Nacht in das Bewusstsein drängen und mehr als alle vorherigen plötzlich nach (ungeteilter) Aufmerksamkeit verlangen. Ein Problem besteht für Standortakteure darin, die für sie strategisch wichtigen Umfeldentwicklungen auszufiltern. Denn schon allein aus Kapazitätsgründen können sie sich meist nur mit einer begrenzten Zahl der neu auf sie einstürmenden Tatbestände gleichzeitig auseinandersetzen. In den trivialen Niederungen von Standortthemen sollten die Erwartung an hierbei spektakuläre Erkenntnisse nicht zu hoch angesetzt werden.

 

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Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte kaum Einfluss haben. Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen.

 

Ein Transformationsmanager muss immer wachsam und sensibel für sein Umfeld sein und muss den richtigen Zeitpunkt zum Handeln  bestimmen können: die Transformation vom analogen zum digitalen muss bewältigt werden.

 

Zeiten der Transformationen sind Zeiten des (kontrollierten) Übergangs, die an Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermaßen besondere Anforderungen stellen und viel (zusätzliche) Aus- und Weiterbildung verlangen.

 

Von Nachteil wäre ein exzessiver Wandel, in dem sich Prozesse unkontrolliert überlagern: ein Transformationsmanager sollte (muss) genau wissen (erkennen), wie viel Wandel zumutbar und beherrschbar ist.

 

Voraussetzungen für erfolgreichen Wandel sind u.a.:

In jedem Fall die besten Leute halten

Über ein ausreichendes Finanzpolster (falls nicht vorhanden, könnte dies allein schon für Schwierigkeiten sorgen) verfügen können.

 

Eine der Kernfragen: soll man sich durch Abschneiden von Randbereichen auf Kerngeschäfte konzentrieren ? oder soll man sich durch Diversifikation in neue Produkte und Märkte möglichst breit aufstellen?

Soll man Transformation in einem radikalen Schnitt vollziehen?

Oder soll man besser Schritt für Schritt vorgehen?

Soll man Innovation eher im Haus, mit Kooperationspartnern oder ganz extern vorantreiben? 

 

 

Es gibt wohl keinen Königsweg für die beste und sicherste Transformation: immer aber zählen Kompetenzen und Erfahrungen zu den Schlüsselfaktoren. Transformationen sind häufig auch mit Durststrecken verbunden: es kommt darauf an, diese personell, motivatorisch und finanziell durchzustehen.

Wenn Wirtschaftsförderung und vor Ort agierende Unternehmen eine Vermessung des Standortes auf einer gemeinsam abgestimmten Plattform und Vorgehensweise vornehmen können, entsteht damit eine Kommunikationsbrücke zwischen Verwaltung und Wirtschaft mit der weitgehend vermeidbar wird, dass die Wirtschaftsförderung nicht oder zu spät von möglicherweise geplanten Abwanderungen erfährt. Oftmals geübte Kritikpunkte lassen sich damit vielleicht im Vorfeld entschärfen. 

Wenn sich Reichtum immer weniger aus fossilen Rohstoffen sondern immer mehr aus den immateriellen Rostoffen des Geistes (aus Erzählungen, die Dingen, Orten und Personen Wert verleihen) speisen würde, stünde der Kapitalismus vor einer Zeitenwende (ähnlich der Ablösung von Ackerland und Vieh durch Kohle und Erdöl).

 

 

 

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Die Kultur des Wohlergehens kommt nur einer kleinen Gruppe von Menschen zugute: Menschen, die über bedeutende Kunstwerke verfügen, denkmalgeschützte Schlösser oder historisch rekonstruierte Innenstadtviertel. Der großen Mehrheit bleibt es vorbehalten, diesen Besitz lediglich intakt zu halten oder „die Kultur- und Ökotouristen zu empfangen, die allseits in geschichtsträchtig aufbereitete Immobilien strömen und diese profitabel halten“. Damit würden die Reichen ihren Reichtum nicht mehr nur aus der Ausbeutung der Armen schöpfen, sondern es würden alle immer reicher. Und das mittels des Rohstoffs, den wir alle pflegen, wenn wir schöne, gute, wahre Dinge herstellen, von ihnen sprechen und sie genießen: Kultur.

Ein möglichst realitätsgetreues Bild des Standortes muss aus den oft sehr verschiedenen Blickrichtungen eines Betrachters, also vor Ort ansässigen Unternehmen, kommunalen Verwaltungsstellen, ansiedlungs- und investitionsinteressierten Firmen oder Personen und Existenzgründern, zusammengefügt werden. Nur wer über alle Standortfaktoren genau im Bild ist und über sie detailliert und genau Buch führt, vermag damit zusammenhängende Risiken und Chancen in einem ausgewogenen Verhältnis zu steuern. Den unkalkulierbaren Gefahren von „Standort-Blindflügen“ kann am besten durch präzise und vollständige Vermessungen begegnet werden.  

Standorte unterscheiden sich somit durch ihre Altersstruktur, die Fertilitätsraten und auch die Wanderungssalden. Für viele Standorte in Deutschland ist zu erwarten, dass das erforderliche Niveau, damit eine Elterngeneration ihre Müttergeneration ersetzt, unterschritten wird. Für die demografische Entwicklung im Einzelfall ist entscheidend, wie viele Menschen jeweils zu- bzw. abwandern. Der demografische Wandel ist somit ein wichtiger Indikator für potenzielle Standortunterschiede.

 

Es gibt einen „immateriellen“, „mentalen“ Kapitalismus, mit dem bisher als getrennt geltende Felder zu einer Einheit zusammengeführt werden. Obwohl sie sich ihre Zielgruppe teilen: „die Künste (deren Institutionen, Zuarbeiter, Studiengänge und Preise zunehmen), die Luxusindustrie (deren weltweite Exporte sich während der nuller Jahre fast verdoppelten) und den Tourismus.“ Gemeinsam bilden sie eine „Bereicherungsökonomie“, eine „Ökonomie der Vergangenheit“, in der der größte Profit nicht mehr in der Herstellung von möglich viel des Gleichen liege, sondern in sammlungswürdigen Einzelstücken und Erfahrungen.

 

 

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 Beispielsweise Nationalparks oder Weltkulturerbestätten. Eine solche Bereicherungsökonomie wäre auf der Vermarktung unkopierbarer  Objekte und Erfahrungen aufgebaut. Eine Region würde als als Marke (branding) vermarktet und wäre dann die Summe aller Erzählungen, welche bestimmte Dinge mit einer solchen Regionalmarke (als quasi musealer Raum)verknüpfen.

 

 

Spezialisierungsvorteile und deren Standortgegebenheiten sind Bestandteil der ökonomischen Rahmenbedingungen. Die Frage ist, ob eine Spezialisierung des Wachstums oder eine diversifizierte Wirtschaftsstruktur der Standortentwicklung grundsätzlich förderlicher ist. Räumliche Nähe zu verwandten Branchen fördert regionale Wertschöpfungsketten. Viele Wirtschaftszweige können von brancheninternen Verflechtungen profitieren.

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Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit. 

Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Standortanalyse ohne Millimetermaß: Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, analysierbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Was also liegt näher, als sich aus einem reichhaltig bestückten Indikator-Cockpit zu bedienen, um hieraus eine Grundlage für nachhaltig tragfähige und vielseitig einsetzbare Standortanalysen zu erarbeiten. Das Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden 

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die 

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

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Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen

Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses  Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.

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Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.

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Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.

Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann. Alle Faktoren des Standortes müssen daher so vollständig und umfassend wie möglich/nötig identifiziert, erfasst, bewertet, quantitativ gemessen und bilanziert werden Als alles entscheidende Frage steht daher im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen. Ein weiterer Ansatz für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches könnte sein, eine Standortbilanz auf einen besonders wichtigen Cluster als Multiplikatorzentrale auszurichten, wie beispielsweise nur für die Kreativwirtschaft, den Informationstechnologie-Sektor oder die High-Tech-Wirtschaft. Die Auswahl der Standortfaktoren für den Aufbau einer Standortbilanz-Struktur dürfte ebenfalls je nach festgelegtem Bilanzierungsbereich unterschiedlich ausfallen

Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben: Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an diesem Konzept Modell und seiner Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune,  jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. Es geht um den erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, um mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, um sowohl eine Eigenbild- als auch Fremdbildanalyse des Standortes. Und um Fragen wie beispielsweise: Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

 

Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Eine Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnissen der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Einfach verständliche Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Sektoren für eine überschaubare Einordnung von Standortfaktoren verstärken die Akzeptanz. Die Standortbilanz ist auf einer methodisch durchgängigen Systematik aufgebaut und kommt Denkweisen von zahlenorientierten Investoren und Entscheidern entgegen. Bei unterschiedlichen Entscheidungsebenen, Zuständigkeiten, Raumbezügen, Datenbeständen und Planungskompetenzen fördern Standortbilanzen aufgrund einheitlicher Analyse- und Bewertungsmethoden die Kommunikationsfähigkeit  zwischen allen Beteiligten an Standortprozessen. Die Transparenz von Standortentscheidungen erhöht sich durch nachvollziehbare Bewertungen.

Die Kommune handelt nicht nur als Eigentümer ihrer Liegenschaften, sondern gleichzeitig auch immer im gesamtstädtischen Auftrag. Deshalb spielt die  Kommune bei der befristeten Entwicklung geeigneter Liegenschaften durch kulturwirtschaftliche Nutzungen eine große Rolle. So hat die kommunale Seite mit ihren Vorschlägen und Initiativen zur Mobilisierung von Raumpotentialen eine wichtige Funktion. Als Eigentümer verfügen Kommunen zudem bereits über weitreichende Erfahrungen mit Zwischennutzungen. Um Vielfalt und Qualität des kulturellen Angebots sicherzustellen, müssen die kommunalen Förder- und Vermittlungseinrichtungen ein Augenmerk auf die wirtschaftliche Stabilität der Kleinstunternehmen haben. Die Zwischennutzung von Liegenschaften und ungeplante Flächenbesiedlung erfolgt gleichzeitig mit einer Netzwerkbildung der Kulturschaffenden. Zusätzlich werden Standortgemeinschaften mit unternehmensnahen Dienstleistern (z.B. Steuerberater, Rechtsanwälte, spezielle Handwerker) ergänzt. Austauschplattformen im ländlichen Bereich: Kleinere Milieus der Kultur- und Kreativwirtschaft können sich auch in ländlichen Bereichen bilden wenn dort attraktive Liegenschaften verfügbar sind. Besonders auch dann, wenn kulturelle Angebote beispielsweise in ein regionales touristisches Profil eingebettet werden und mit gastronomischen Angeboten, regionalen Festen u.a. verknüpft werden (z.B. Sommerakademien, Kompetenzzentren, Kunsthandwerk, Restaurierungen, kleinere Messen mit Erlebnischarakter). In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können. Wachtmeisterrolle: Unbelebte Gelände, leere Erdgeschosszonen u.a. ziehen meist unerwünschte Auswirkungen nach sich und senken nicht zuletzt auch den Wert der angrenzenden Immobilien. Erhöhen sich stattdessen durch kulturwirtschaftliche (Zwischen-)Nutzungsformen aber Sauberkeit und Sicherheit im öffentlichen Raum, so können alle Eigentümer profitieren. Die auf dem Areal präsenten Kreativwirtschaft-Mieter übernehmen quasi eine „Wachtmeister“-Rolle. Kulturtourismus durch Imageverbesserung: Dadurch werden Städte für konsumfreudige Touristen attraktiver. Beispielsweise Kunstgalerien, interessante Film- und Ausstellungsangebote als Reisemotiv: Studienreisen zu historischen Gebäuden, Baudenkmälern, Besuch von Museen, Theater u.a. als Reisemotiv, Alltagskultur: Traditionen, Bräuche. Belebung der Innenstädte: Unternehmen der Kulturwirtschaft können in Verbindung mit gastronomischen Angeboten wichtige Frequenzbringer sein. Ortskerne werden in ihrer Funktion und Aufenthaltsqualität gestärkt. Bündelung zu einem kleinteilig strukturierten alltagstauglichen Nutzungsmix (z.B. Buchhandel, CD-Shops, Tanzschulen, Fitnesscenter, Sprachschulen, spezialisierte Einzelhändler, Weinkontore). Hintergrund ist ein dynamischer Strukturwandel der Flächennachfrage bei gleichzeitig zunehmender Nutzungskonkurrenz. Bei Verschiebung von Trends geht es für die Immobilienwirtschaft um deren Auswirkungen auf die direkte Umgebung, d.h. eine intensive Betrachtung der Wechselwirkungen im komplexen Standortgefüge. Dabei müssen auf Grundlage einer mehrschichtigen Sichtweise alle Einflussfaktoren möglichst lückenlos einbezogen werden. In diesem Umfeld bietet eine geeignet strukturierte Standortbilanz eine umfassende, für jedermann verständliche Kommunikationsplattform, über die sich alle wichtige Akteure wie Kreative, Kulturschaffende, Verwaltungsleitung, Projektentwickler, Betreiber, Investoren, Einzelhändler, Dienstleister oder Bürgervertreter vernetzen können und die notwendigen Dialoge moderiert und nachvollziehbar transparent gemacht werden können.

Ebenso wie das klassische Controlling finanzielle Schieflagen verhindern muss, muss auch das Umweltcontrolling der Früherkennung von umweltgefährdenden Fehlentwicklungen dienen.

Mit Unterstützung des Umwelt-Informationssystems muss das Controlling Entscheidungsgrundlagen liefern, welche Art der Energieversorgung beispielsweise für ein Unternehmen oder einen Produktionsstandort am besten geeignet ist.

Über die Eingabe bestimmter Energie- und Materialmengen, deren Herkunft durch die gesamte Prozesskette hinweg zurück verfolgbar sein muss, sind die entsprechenden Materialfluß- und Energieflussanalysen zu erstellen.

Geplante Einrichtungen zur Energiegewinnung, wie beispielsweise Windkrafträder, Photovoltaikparks u.a.,  geraten

in Konflikt zu Baudenkmälern, u.a. des Weltkulturerbes

Mit der Energiewende gehen gewaltige Landschaftsveränderungen einher, u.a.:

Windräder mit oft enormer Fernwirkung

Photovoltaikanlagen, z.B. mit Einschränkung der Begehbarkeit von Fluren

Biogasanlagen mit den diese voraussetzenden endlosen Maisfeldern und dadurch folgenden Erosionserscheinungen

Für dezentrale Energieerzeugung notwendige neue Energieleitungen und Maststandorte

Maisanbau für Biogasanlagen lässt Felder lange freistehen und fördert Erosionen

Windkraftanlagen stören das Landschaftsbild

Windkraftanlagen brauchen neue Leitungen

Stromtrassen bringen Bauarbeiten auf bis zu 36 Meter Breite mit sich

D.h. die Energiewende hat erhebliche Wirkungsbeziehungen nicht nur direkt auf einzelne Standorte, sondern vor allem auf Standorte untereinander zur Folge

Es entstehen Konflikte zwischen Bodendenkmälern und geplanten Einrichtungen der Energiegewinnung

Nicht an allen Standorten wird der Status quo zu halten sein: man kann keine Käseglocke über weite Gebiete stülpen. Trotzdem gibt es erhebliche Widerstände, wenn die Förderung regenerativer Energie mit Zerstörung von Landschaft bezahlt werden soll

Bei Welterbestätten wurde z.T. auch deren Einbettung in die Landschaft sowie damit zusammen hängende Blickbeziehungen und Panoramen unter besonderen Schutz der UNESCO gestellt.

Der Umgebungsschutz umfasst Pufferzonen einschließlich wesentlicher Blickachsen. Es geht um Fernwirkungen durch große visuell weit wirksame Anlagen wie etwa Windkrafträder oder Photovoltaikparks

Über Welterbestätten hinaus geht es um Baudenkmäler die ggf. landschaftsprägend in einem besonderen Bezug zu ihrer Umgebung stehen.

 

Öko-Bilanzen

verwenden für die Darstellung Mengengerüste aus Stoff- und Energiebilanzen.

Durch Umsetzung der Stoff- und Energieströme in eine Öko-Bilanz gewinnt die Unternehmenssteuerung Einblick in die ökologische Situation des Unternehmens, d.h. im gesamten Herstellungsprozess verborgene Umweltkosten können aufgespürt werden.

 

Stoffe und Produkte wie Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Energien werden als Prozess-Input einerseits der Ausbringungsseite in Form von Verpackungen, Produkten oder Emissionen andererseits gegenüber gestellt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

In einer Standortbilanz interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen.

 

Es geht um ein Konzept, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.

 

Hierbei ist die Entwicklung des Standortes das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren.

 

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren, muss jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

 

Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann.

 

Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

 

Aus den Ergebnissen einer Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten.

 

Eine Standortbilanz unterstützt in dieser Form die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.

 

Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, muss man diese hinsichtlich künftiger Perspektiven des Standortes  erweitern können.

 

Eine solche Standortbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher der Denkweise von potenziellen Investoren entgegen.

 

 

Eine solche Standortbilanz könnte nicht zuletzt auch als breite Kommunikationsplattform für individuelle Entwicklungsmaßnahmen des Standortes eingesetzt werden.

Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren.

 

Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden.

 

Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun.

 

Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln.

 

Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten.

 

Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende  wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.

 

 

Auf Grundlage nachfolgender Orientierungspunkte lassen sich Verbindungen und Überleitungen zwischen Wirtschaftsförderung und Standortbilanz analysieren und entwickeln:

 

Positionierung im Gesamtzusammenhang

Rollenverständnis nach Machbarkeit

Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht

 

Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz

Wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?

Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios

 

Bürokratieabbau des Gründungsprozesses

Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes

Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen

Taktische Orientierungshilfen

 

Person des Gründers als Wertetreiber

Geschäftskonzept im Szenario-Trichter

 

Kapital der Kundenbeziehungen

Liquidität mit Sicherheitspolster

Intellektuelles Kapital als Stärke

Risiko mit Augenmaß

Potential-Hinweise aus der Standortbilanz

 

Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes.

 

Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes.

 

Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen.

 

 

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.

 

Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.

 

Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle.

 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

 

Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und persönliche Kontakte die Pendlerräume

 

Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte

Hanau

Frankfurt

Mainz

Ludwigshafen

Heidelberg

Darmstadt

 

Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert. Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen

 

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.

 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

 

Vor einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um

 

Wertschöpfungsketten

Lieferbeziehungen

Standortentscheidungen Firmen

Standortentscheidungen Haushalte

Unternehmensstrategien

Clusterbeziehungen

Arbeitsmärkte

Pendlerströme

u.a.

 

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien)

 

Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation.

 

Die Agglomerationskräfte innerhalb einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)

 

Dabei entstehende Kostenvorteile werden an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben

 

Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft, zum Arbeitsplatz zu pendeln

 

Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln

 

Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen

 

Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden

 

Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite

 

Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite, die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt, sondern konsequent umgesetzt werden müsste

 

 

J. Becker Denkstudio

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen des Finanzbereichs passt.

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen,

Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg

transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert.

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Wichtige Komponenten einer Standortbilanz sind u.a.

 

Standortfaktoren sind Wachstumsfaktoren

Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals

Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt

Einfache und gewichtete Standortanalyse

Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes

 

Ausgangssituation und Geschäftsumfeld des Standortes

Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ?

Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?

Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?

Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte

Klassifizierung der Standortfaktoren

 

Standort-Geschäftsprozesse (GP)

Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren)

STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild

Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen

Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen

Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen

 

Standort-Geschäftserfolge (GE)

Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme

Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien

Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen

Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes

Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume

 

Standort-Humankapital (HK)

Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit

Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten

Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke

Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen

Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung

 

Standort-Strukturkapital (SK)

Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen

Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote

Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten

Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen

Bildungs-, Kultureinrichtungen

 

Standort-Beziehungskapital (BK)

Verkehrs-, Logistikanbindungen

Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen

Clusterbildung, Branchenbeziehungen

Kongresse, Messen, Tagungen, Internet

Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft

 

Bewertung und Messung der Standortfaktoren

Selbstbewertung  als Schlüssel für Verbesserungsmaßnahmen

Bewertungsfragen und -Bewertungsbegründungen

Überprüfung der Standortpotentiale durch Messung mit Indikatoren

Zuordnung von Indikatoren auf Standortfaktoren

 

 

Wirkungsbeziehungen zwischen Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsstärke von Standortfaktoren

Analyse der Wirkungsdauer von Standortfaktoren

 

Analysen und Auswertungen der Standortbilanz

QQS-Portfolio des Standortes

QQS-Balkendiagramm mit Ampel-Bewertungssystem

Bewertung der Standortfaktoren anhand QQS-Profildiagramm

Potential-Portfolio verdeutlicht Entwicklungsoptionen des Standortes

Eine Standortbilanz maßgeschneidert zusammenstellen

Zusammenstellung der Standortbilanz als internes Managementinstrument

Zusammenstellung der Standortbilanz als externes Berichtsinstrument

Struktur und Aufbau einer Standortbilanz im Übersichts-Schema

 

Fazit und Maßnahmen zur Standortbilanz

Fazit

Maßnahmen

Erfassung der Standort-Rahmenbedingungen

 

Ausblick und Nutzenaspekte zur Standortbilanz

Ausblick

Nutzenaspekte

Neue Erkenntnisse gewinnen

Moderation und Kostensenkung der Planungsverfahren

Erfolgshebel für die Standortwerbung um die Gunst von Unternehmen

Verbesserung der Kommunikationsfähigkeit der planenden Verwaltung

Informationsquellen

 

Arbeitsprogramm für die praktische Umsetzung

 

 

 

Potenziale der Wirtschaftsförderung liegen u.a. in kompetenzfeldorientierten (Konzepte, Pläne, Management) Clusterkonzepten. Die Herstellung einer notwendigen Cluster-/ Netzwerkdichte kann durch Aufbau/ Förderung einer entsprechenden Dienstleistungsinfrastruktur, Etablierung eines Cluster-/ Netzwerkdialogs oder die Entwicklung einer spezifischen Cluster-Marke (Brand)

unterstützt werden. Bei diesen Vernetzungsaktivitäten muss ein ausgewogener Weg zwischen Koordination und Konkurrenz der beteiligten Akteure gefunden werden. Cluster werden nicht nur über Technologien (z.B. Verkehrstechnik, Biotechnologie, Medizintechnik, Umwelttechnologie u.a.) definiert. Beispiele hierfür sind Clusterinitiativen auch in den Bereiche wie beispielsweise

Bildung, Gesundheitswirtschaft, Ernährungswirtschaft u.a. Auch können zwischen bisher separaten Kompetenz- und Technologiefeldern Schnittmengen identifiziert und für neue Clusterentwicklungen genutzt werden.

 

Dabei hat sich bereits eine Vielfalt von lokalen und regionalen Clusterinitiativen entwickelt, die sich allerdings hinsichtlich Finanzierung, räumlichem Zuschnitt, Kooperationsformen u.a. unterscheiden. D.h. Clusterinitiativen keine „nice-to-have“- Schönwetter-Veranstaltungen der Wirtschaftsforderung, sondern

sind häufig zuallererst eine Reaktion auf Strukturwandel, Krisen u.a. In jedem Fall ist die Clusterpolitik aber ein wichtiger Baustein innerhalb der kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderung und im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung unverzichtbar. Erfolgreiche Cluster legen dabei eine starke Betonung  auf Stärkung der Vertrauensbildung zwischen beteiligten Akteuren und setzen auf eine gesunde Mischung aus ehrgeizigen (Langfrist-)Zielen und schnellen Teilerfolgen. Das Clustermanagement benötigt zusätzlich zu harten auch weiche Informationen.