Vom Autor Jörg Becker werden im Rahmen der standortbezogenen Publikationen u.a. folgende Werkzeuge angewendet und beschrieben: 

3-Dimension-Beobachtung, Ampelbeobachtung, Profilbeobachtung, Potenzialbeobachtung, Verknüpfungsbeobachtung, Wirkungsbeobachtung, GAPbeobachtung, Benchmark-beobachtuing, SWOTbeobachtung, Szenariobeobachtung, Indikatorbeobachtung, Gewichtungbeobachtung, Zufriedenheitbeobachtung u.a.  

 Als alles entscheidende Frage steht im Raum: wie, wem und mit welchen Instrumenten gelingt es, das kreative Potenzial, immaterielle Vermögen/Kapital des Standortes (quantitativ nachprüfbar, mit allen Wirkungsbeziehungen) offen darzulegen ? Nicht zuletzt wird auch der Umfang einer Standortbilanz davon abhängen, ob sich ihr Bilanzierungsbereich auf eine Kommune, einen Kreis oder eine ganze Region erstreckt. Denkbar wäre auch, gemarkungsübergreifende kommunale Kooperationen in einer eigens dafür zusammen gefassten Standortbilanz darzustellen.

Standortbeobachtung - Befunde und Handlungsempfehlungen
Standortbeobachtung - Befunde und Handlungsempfehlungen

 Viele Kommunen, Regionen und Standorte, die ihr Profil weiter schärfen und kommunizieren möchten und hierbei gerne den Weg über eine individuelle Standortbilanz vor allem auch der immateriellen Vermögenswerte (mit Ausstrahlkraft nach innen und außen) gehen würden, haben zu wenig Informationen und genaue Hinweise darüber, wie diese im Detail zu gestalten wäre und welche konkrete Nutzenrelation dem zu erwartenden Aufwand gegenüberstehen könnte. Jede Kommunalverwaltung sollte sich zu einer Selbstverpflichtung bekennen, in regelmäßigen Abständen aktuelle, vollständige und transparent nachvollziehbare Rechenschaftsberichte zu allen in Frage kommenden Standortfaktoren abzulegen.  

Jede Kommunalverwaltung sollte aus reinem Eigeninteresse bestrebt sein, einen maximalen Erkenntnisgewinn zu allen, d.h. insbesondere auch den „weichen“ Standortfaktoren zu erzielen.

  

Es reicht nicht aus, nur passiv Bewertungsnoten des Standortes von anderen (und seien diese auch noch so unabhängig und neutral) entgegen zu nehmen.  

Wer seinen Standort offensiv und überzeugend vertreten will, kommt nicht umhin, sich detailliert Gedanken über eigene Bewertungen zu machen, die besten Argumente kann man sich nur selbst erarbeiten.

  

Die beste Ausgangslage hierfür bietet eine genaue und umfassende Vermessung des Standortes.

 

Standortbilanz - Kommunikationsplattform und Planungstool
Standortbilanz - Kommunikationsplattform und Planungstool


 Werkzeugkasten und Kommunikationsplattform für Standortentscheidungen

Größtmögliche Transparenz schaffen – Bewertung des „Unbewertbaren“ – Konzept Standortbilanz 

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen
wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.

 

Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt werden. Was  fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren. 

Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.
  

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung
von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

  

Dabei ist die Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

Die Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können. 
  

Ein ambitioniertes Planungsverständnis
sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen
Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft
und Umwelt.

 

Anhand von sowohl
wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren,
ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

    

 

Die großen Städte weisen unterschiedliche Siedlungsstrukturen, Siedlungsdichten und daraus folgende Unterschiede in den städtischen Funktionen einschließlich Umland auf. Die großen Städte fungieren als Oberzentren durch Sicherstellung der Versorgung mit Dienstleistungsangeboten, Infrastrukturangeboten, Theatern, Fachkliniken, Museen, Regionalbehörden für das Umland. Positive Wanderungsbewegungen belegen die Anziehungskraft von Städten

 

Anhand von sowohl wachstumsbeschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren, muss jeder Standort für sich genau analysieren, ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten. Eine Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im Wettbewerb um Investoren und Unternehmen bewirken kann. Aus den Ergebnissen einer Standortbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) kann der Standort für sich fundierte, abstimmfähige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen ableiten.

Ernst Becker Hanau -    Aus Bildband "Gemaltes Leben" (Hrsg. Jörg Becker)
Ernst Becker Hanau - Aus Bildband "Gemaltes Leben" (Hrsg. Jörg Becker)

 

 Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. Das gewählte Verfahren könnte ein hohes Maß an methodischer Unsicherheit beseitigen und erfüllt bereits durch die Konzipierung und Systematisierung einen hohen Bedarf an Standard setzenden Initiativen. Die Standortfaktoren können zusätzlich noch mit Indikatoren belegt werden, d.h. mit Kennzahlen beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die jeweiligen Standortfaktoren bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bliebe die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent .

 

Wenn aber der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben.

 

 

D.h. alle sollten Standortfaktoren durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden.

 

 

Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. In diesem Fall würde der Standort ohne Kompass oder geeignete Feedback-Instrumente losziehen und daher auch nicht wissen, wie viel des Weges bereits zurückgelegt wurde und wo genau man nun eigentlich steht. Die Einflussfaktoren werden deshalb mit Indikatoren belegt. D.h. die Einflussfaktoren werden mit unabhängigen Zahlen/Fakten beschrieben, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen.

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Ernst Becker - Flieger der ersten Stunde
Ernst Becker - Flieger der ersten Stunde

 

 Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden: es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben, 

es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können,

 

es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, 

es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, 

es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen 

Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, d.h. mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt.

 

Insofern sind Indikatoren, so umfassend und detailliert sie auch immer erhoben werden, nur ein Teil des Ganzen: über allem steht der ganzheitliche Ansatz eines umfassenden Systems der Standortbilanz.

 

Die Standortbilanz ist eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler, regionaler Ebene erlaubt. Die Standortbilanz ist ein Instrument, mit dessen Hilfe der Standort eine Schärfung seines Profils (sowohl in der Breite als auch in der Tiefe der Darstellung) im überregionalen Benchmarking und Standortwettbewerb bewirken kann. Die Standortbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

Foto Ernst Becker Hanau
Foto Ernst Becker Hanau

 

 

In der Standortökonomie interessieren alle jene Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw. Erweiterungsinvestitionen treffen. Es soll daher ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren positionieren will.  

 Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Merkmale aus:  

Bildung Standortfaktoren-Cluster

Mehrere Standortbewertung-Dimensionen

Gewichtete Standortfaktoren

Verknüpfung der Standortfaktoren

Standort-Handlungsempfehlungen

Eigen- und Fremdbild des Standortes  

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Darstellungsoptionen aus:  

Standortprofil-Diagramm

Standortportfolio nach Dimension

Standortampel-Diagramm

Standortfaktor-Wirkungsnetz

Standortpotenzial-Portfolio  

Eine Standortbilanz zeichnet sich durch folgende besonderen Vorteile aus:  Übersichtlichkeit und Transparenz

Leicht verständliche Darstellung

Einheitlicher Aufbau

Durchgängig bruchfreie Systematik

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

So mühsam der Entwicklungsprozess einer umfassenden Standortökonomie auch sein mag: der Aufwand lohnt sich schon allein deshalb, weil alle Beteiligten neue Erkenntnisse über Zusammenhänge gewinnen und das Verständnis für Probleme wächst. Vor allem Visualisierungen mit entsprechenden Interpretationstexten könnten geeignet sein, um die Bewertungen zusammen zu fassen und nur die wesentlichen Punkte hervorzuheben. Die Glaubwürdigkeit lässt sich weiter steigern, indem auch Defizite offen gelegt werden. Jedoch sollte man sich auf Schwächen konzentrieren, an denen man auch tatsächlich arbeitet und in den Folgeperioden mit großer Wahrscheinlichkeit Erfolge melden kann. Sollen gezielt Investoren angesprochen werden, kann eine Auswahl der Indikatoren helfen, ein glaubwürdiges Zahlenwerk vorzulegen. Intern sollte auf Nachvollziehbarkeit geachtet werden und dann der Schwerpunkt auf diejenigen Indikatoren gelegt werden, die man entwickeln will. 

Gefragt wird nach folgenden Einflussvariablen:  

Wie hoch ist das Einkommen je Einwohner ? 

Wie hoch ist die Arbeitslosigkeit ? 

Wie ist die Arbeitsplatzversorgung am Wohnort ? 

Es wird angenommen, dass die Wirtschaftskraft an einem Standort eine erklärende Variable für die Höhe der Einkommen der Einwohner ist. Die Wohlfahrt am Standort ist eine Funktion der Einflussvariablen Standort und Struktur. 

Berechnungsverfahren:  

Zunächst wird die Wirkungsrichtung bestimmt, d.h. ob ein Indikator den Gesamtindex positiv oder negativ beeinflusst 

Je nach Wirkungsrichtung werden die Werte entweder mit +1 oder -1 multipliziert und anschließend in eine Standardnormalverteilung mit dem Mittelwert null und einer Varianz von eins transformiert 

Die nunmehr standardisierten Werte werden in ein Punktesystem zwischen 0 und 100 transformiert (die maximale Punktzahl von 100 bekommen Indikatoren mit einem Wert, der in einem Bereich des „Mittelwertes aller Rankingstandorte plus 3 Standardabweichungen oder besser“ liegt. Die minimale Punktzahl von null bekommen Indikatoren mit „Mittelwert aller Rankingstandorte minus 3 Standardabweichungen oder schlechter“. Dazwischen wird linear interpoliert. 

Gewichtung: 

Der Index setzt sich zu je 50 % aus den Zielgrößen (Wohlstand und Arbeitsmarkt) und den Einflussfaktoren (Standort und Struktur) zusammen. 

In die Zielgröße Wohlstand geht die Kaufkraft zu 60 %, das Einkommen anhand der am Wohnort gemessenen Bruttolohn- und Gehaltssumme je Einwohner zu 30 % und der Gemeindeanteil an der Einkommensteuer je Einwohner zu 10 % ein. 

Für einen Standort dürften sich Erfolge kaum ohne Grund einstellen. D.h. je genauer ein Standort seine spezifischen Erfolgshebel kennt und einschätzen kann desto gezielter wird er diese auch für sich nutzen können. Bei aller Differenzierung und Unterschiedlichkeit sollten sich jedoch spezifische Erfolgsfaktoren des Standortes und die eines Unternehmens niemals gegenseitig ausschließen. Ansonsten sollte über kurz oder lang ein Misserfolg bereits vorprogrammiert sein. Trotz aller eigenen Wert- und Erfolgsvorstellungen wird letztlich immer im weiteren Sinne der Markt darüber befinden, was und wie als Erfolg gezählt wird.  

Standortbilanz: Im Wettbewerb der Standorte spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Standortfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über die Standortbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt werden. Wenn man einen Standort umfassend, transparent und nachvollziehbar bewerten kann, erlangt er dadurch auch für potenzielle Investoren ein größeres Interesse und einen höheren Aufmerksamkeitsgrad. 

 Seitens der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft INSM werden Rankings nach Bundesländern bezüglich Einzelindikatoren erstellt: 

Arbeitslosenquote 

Arbeitsplatzversorgung 

Demografie 

Einkommensteuerkraft 

Gästeübernachtungen 

Gemeindliche Steuerkraft 

Gewerbesaldo 

Hochqualifizierte 

Ingenieure 

Kaufkraft 

Kita-Betreuungsquote 

Öffentliche Schulden 

Pendlersaldo 

Private Verschuldung 

Produktivität 

Straftaten 

Die Bereiche werden in zwei Gruppen unterteilt. Dabei wird zwischen Zielgrößen  

Wohlstand 

Arbeitsmarkt 

und Einflussgrößen  

Standort 

Struktur 

unterschieden, die jeweils mit einem Gewicht von 50 % in den Indikator eingehen.  

Der Einsatz von Ranking-Verfahren ist mit Erwartungen verknüpft: man möchte auf diesem Weg Auskunft darüber gewinnen, welcher Standort jeweils am attraktivsten, dynamischsten und erfolgreichsten ist. Gleichzeitig sollen Grundlagen für abgesicherte und langfristig tragfähige Investitionsentscheidungen geschaffen werden.  

Vielleicht müssen im Bereich von Standorten die Segmente nicht bis auf kleinste Merkmalseinheiten hin unterschieden werden. Trotzdem gilt auch hier, dass eine später zu entwickelnde Standortstrategie umso erfolgreicher gestaltet werden kann, je zielgenauer und trennschärfer die einzelnen Segmente auf spezifische Bedürfnisse und Anforderungen hin ausgerichtet werden können. Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken herausgearbeitet werden: für jedes Segment können bestimmte Strategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden.

Integrierte Kennzahlensysteme sind immer Mittel-Zweck-Beziehungen, die aus dem Standort-Leitbild (STEL) und -Entwicklungskonzept (STEK) abzuleiten sind. Das wichtigste Element der Kennzahl aber bleibt ihr Informationscharakter, um auch komplizierte Tatbestände in konzentrierter Form quantifizieren zu können. Die rechnerische Kennzahlenzerlegung wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die vorhandene Informationen sinnvoll ordnen. Kennzahlenbündel haben die Aufgabe, die Spitzenkennzahl des Systems analytisch bezüglich der sie dimensionierenden Einflussgrößen zu erklären. Zum Wesen eines Kennzahlensystems gehört daher die Beantwortung der Fragen nach Verhältnismäßigkeit (durch Kennzahlenvergleich) und Ursächlichkeit (durch Kennzahlenzerlegung). Jeder der Standort-Faktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden, beispielsweise: 

Bezeichnung und Kurzbeschreibung des verwendeten Standort-Indikators

Wertebereich und Interpretationsrahmen des Indikators

 

Berechnungsvorschrift

Maßeinheit

Anzahl,Euro,Stück

Ist-Wert

Soll-Wert

Aktuelle Bewertung

       

 

Standortbilanz - Standort-Check - Ranking Bundesländer

Es werden Bundesländer bezüglich ihres wirtschaftlichen Erfolges analysiert und miteinander verglichen. Gemessen wird dieser wirtschaftliche Erfolg anhand eines zusammenfassenden Gesamtindikators, der sich seinerseits wiederum aus verschiedenen Unterindikatoren zusammensetzt. Für den Gesamtindikator werden unter anderem die Bereiche Wohlstand (Bruttoinlandsprodukt, Einkommen, Kauf- und Steuerkraft) und Arbeitsmarkt (Arbeitslosenquote, Arbeitsplatzversorgung, Erwerbs-tätige) berücksichtigt. Die in den Gesamtindikator einfließenden Daten stammen u.a. aus öffentlich verfügbaren Statistiken (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen der Länder, Statistische Landesämter, Statistisches Bundesamt, INKAR-Datenbank des Bundesamtes für Bauwesen und Raumordnung, Bundesagentur für Arbeit, Bundeskriminalamt), Spezialerhebungen, Sonderauswertungen (ZEW-Gründungspanel, Stifterverbhand) oder Bilanzdatenbanken (OSIRIS). 

Der schöpferische Akt ist das Bindeglied der verschiedensten kultur- und kreativwirtschaftlichen Aktivitäten. Die hergestellten Produkte und Dienstleistungen können literarische, musische wie auch architektonische Inhalte haben. Diese sind somit kulturell wie künstlerisch, d.h. immer sehr kreativ. Die gesamte Wertschöpfung liegt in Deutschland nach Angaben des Wirtschaftsministeriums bei über 60 Milliarden Euro, was einem Anteil von 2-3 % am gesamten Bruttoinlandsprodukt beträgt. Damit läge die Kultur- und Kreativwirtschaft nach ihrem volkswirtschaftlichem „Euro-Gewicht“ nicht weit hinter der Automobilindustrie und noch vor der Chemieindustrie. Von ihrem Image- und Unterhaltungswert her dürfte dieser Bereich ohne Konkurrenz sein. Gleiches gilt unter dem Aspekt des Erwerbs und Transfers von Wissen. 

Insbesondere in Planungs- und Entscheidungsprozessen mit vielen Beteiligten, die zudem meist eine unterschiedliche Interessenlage vertreten, muss deutlich werden, welche späteren Entscheidungen im politischen Raum tatsächlich unterstützt werden können und welche nicht: überzogene Erwartungen bergen die Gefahr der Enttäuschung und Frustration. Oft wird ein Projekt durch subjektive Einschätzungen behindert, die nicht verifiziert werden: es fehlt meist nicht an Wissen, sondern an Informationsaustausch. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. 

Szenarionanalyse für eine datenmäßig noch ungewisse Zukunft. Die Bandbreite wird auf Grundlage von Best- und Worst-Case-Szenarien bestimmt. Es geht darum, Bilder einer möglichen, datenmäßig vielfach noch ungewissen Zukunft abzubilden. Die Namensgebung für Szenariotechniken erfolgte in Anlehnung an die Szenenbeschreibungen in Filmdrehbüchern: ein Szenario ist die Beschreibung einer vorstellbaren zukünftigen Situation.

Wer in diesem Umfeld unternehmensinterne und -externe Informationen schneller generieren und sie für strategische und operative Entscheidungen und Prozesse nutzen kann, kann hieraus am sichersten Wettbewerbsvorteile schöpfen. Aus der Sicht des Standortes stellen sich diese Risiken umso komplexer dar, da sie quasi zeitgleich wirksam werden, sich wechselseitig beeinflussen und sich in ihrer Wirkung teils auch gegenseitig verstärken/beeinträchtigen können. Mit einer Risikoanalyse werden Szenarien Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet.  

Die wirkliche Entwicklung wird sich zwischen den Randpunkten des Möglichkeitsraumes, d.h. zwischen optimistischen und pessimistischen Extremszenarien liegen, einstellen. Als zweites könnte deshalb ein wahrscheinliches Szenario als Trendverlängerung der heutigen Sicht fortgeschrieben werden. Zur Abrundung sollte dann noch mindestens ein Szenario mit möglichen Störereignissen für ein neues Zukunftsbild aufgenommen werden. Je umfassender sich der Standort mit diesen möglichen Informationsszenarien auseinandersetzt, desto größer ist der zu erwartende Nutzen für die Meinungsbildung hinsichtlich zukünftiger Potenziale. 

Wie stehen die Chancen für eine erfolgreiche Standortbilanzierung ? Um für die Standortbilanz einen optimalen Erstellungsprozess und Kosten-/Nutzen-Effizienz zu gewährleisten ist vorab zu prüfen, ob einige Eignungs-Voraussetzungen gegeben sind. Wird die wirtschaftliche Stellung und Wettbewerbsfähigkeit des Standortes analysiert ? besteht Klarheit über die erfolgsrelevanten Wachstumsfaktoren des Standortes ? Werden alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren und deren Einfluss auf die Wachstumsraten detailliert erfasst und untersucht ? 

 

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen. Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit einer weitgehend homogenen Problemlandschaft, weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen, Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios in homogene Teilgruppen 

 Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können. Aus den Analysen und Ergebnisse der Standortbilanz können potentialorientiert Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen entwickelt werden.

 Ansatzpunkt und Basis für ein strategisches Nutzungs- und Vermarktungsmanagement von Gewerbeflächen ist eine schwerpunktmäßige Zuordnung des Standortes zu einem bestimmten Typus. Im Bereich der Gewerbeflächen können u.a. Standortorttypen nach folgenden Schwerpunkten abgegrenzt werden:

Produktion, Logistik, Wissensorientiertes Gewerbe, Handwerk und Kleingewerbe.

 

Welche Vision hat der Standort für sich entwickelt ? Beispiel: Bausteine einer Exzellenzvision Hessen. Nach den Vorstellungen der hessischen Unternehmerverbände wird Hessen im Jahr 2025 in Europa/Deutschland der bedeutendste Standort für Logistik. Das Land Hessen definiert als spezielle Ziele für Smart Industry u.a.: Zusammenwachsen klassischer Industrie und Softwareengineering beschleunigen, integriertes Management des gesamten Produktlebenszyklus fördern.

 

 

Eine vielfältige und aktive Kunstszene erhöht die Standortattraktivität. Die Zwischennutzung von Gebäudeleerstand kann zu einer Aufwertung der entsprechenden Stadtquartiere führen, trägt zur Imageverbesserung bei, produziert Arbeitsräume für die Kreativszene, ist Initialzündung für Entwicklungsprozesse und mehr persönliches Engagement für den Standort, soziale Integration, lebendige Quartierskultur.

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 Standortvermessung als Kommunikationsbrücke  

Es liegt im Interesse der mit Wirtschaftsförderung befassten Stellen, Standortfaktoren nicht nur der Innenansicht einer Kommune, sondern diesen Blickwinkel erweiternd auch der Außenansicht aller am Standort wirtschaftenden Unternehmen zu unterziehen.  

Wenn es gelingt, die Vermessung des Standortes nach einer einheitlichen Systematik vornehmen zu lassen, würde die Wirtschaftsförderung für ihre weiteren Aktivitäten nutzbare Vergleiche und Zeitreihen erhalten.  

Vielleicht das Wichtigste: Wenn Wirtschaftsförderung und vor Ort agierende Unternehmen eine Vermessung des Standortes auf einer gemeinsam abgestimmten Plattform und Vorgehensweise vornehmen können, entsteht damit eine Kommunikationsbrücke zwischen Verwaltung und Wirtschaft mit der weitgehend vermeidbar wird, dass die Wirtschaftsförderung nicht oder zu spät von möglicherweise geplanten Abwanderungen erfährt.

    

 

 

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