Was von einer (FOCUS: "TOP") Klinik zur Reha von Mister Knie hätte dokumentiert werden müssen

 

Voraussetzung für die Qualitätssicherung ist die schriftliche Dokumentation des Reha-Verlaufs einschließlich der Behandlungserfolge. Hierbei müssen die Reha-Ziele gem. Therapiestandards DRV mit den jeweils gem. Klassifikation (KTL) erbrachten therapeutischen Leistungen kombiniert werden. Diese Dokumentation ist eine wichtige Basis für die Beurteilung der Professionalität, Einhaltung bestimmter Regeln und Schnittstellen innerhalb des Reha-Teams. Relevant ist diese Dokumentation auch für institutionelle Übergänge zu Beginn und am Ende des Reha-Aufenthaltes von Mister Knie. Eine Überprüfung der Zielerreichung hätte immer im Gespräch mit Mister Knie erfolgen und die gemeinsame Einschätzung und Abgleichen der Zielerreichung für das Besprechen des weiteren Vorgehens ermöglichen müssen. Insbesondere hätte dieses Reha-Modul der Überprüfung und gegebenenfalls Modifikation der für Mister Knie vorgesehenen  Behandlungsmaßnahmen dienen sollen. Zur Überprüfung der Zieleinrichtung hätten in der Reha-Klinik von Mister Knie unbedingt folgende Fragen geklärt werden müssen: Werden zu Reha-Beginn Kriterien zur Zielerreichung definiert? 

Werden Zwischenstände erfasst (z.B. während der Visite/Behandlungen, d.h. mehr als nur die übliche Frage: wie geht es uns denn heute)? 

Wer ist für die Überprüfung der Zielerreichung zuständig? 

Wird die Bewertung des Behandlers gemeinsam mit Mister Knie durchgeführt und unterschiedliche Sichtweisen abgeglichen? 

In welchem Rahmen werden die Ergebnisse der Zielerreichung mit Mister Knie besprochen und werden daraus Konsequenzen für das weitere Vorgehen sichtbar? Und zwar immer unter Berücksichtigung des Wissensstandes von Mister Knie als Nichtmediziner. Für eine von FOCUS als „TOP“ geadelte Reha-Klinik hätte man alles dies voraussetzen können. Aber wie heißt es so schön: „Hätte, hätte …Fahrradkette“. 

Denkstudio für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandsorientierter Businessoptionen auf der Basis von Personalbilanzen und Standortbilanzen, Jörg Becker, Friedrichsdorf

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt vor Ort ein Bild vom Geschehen zu machen. Das wichtigste Kapital eines Standortbeobachters ist seine absolute Unabhängigkeit. 

Eine Volkswirtschaft ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die es eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann.

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die

 

Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Eine Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

Es geht um: Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden?

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit und ökonomischen Erfolgschancen sind insbesondere die Standortfaktoren Bildung, Innovationsfähigkeit, Internationalität, Erreichbarkeit Agglomerationen, Qualifikation Arbeitskräfte, Bildungsniveau, zukunftsträchtige Branchen, städtische Lebensqualität, Diversität, kulturelle Offenheit. Von großer Bedeutung ist in jedem Fall die jeweilige Ausprägung wissensintensiver Wirtschaftszweige, da von diesen die größten Beschäftigungsimpulse ausgehen

Es ist bereits ein schwieriges Unterfangen, einen Standort mit allen Facetten und Dimensionen seiner Standortfaktoren möglichst wirklichkeitsnah abbilden zu wollen. Zu komplex sind manche der Standortfaktoren, zu wenig transparent sind manche dynamische Wirkungsbeziehungen untereinander und zu vieles spielt sich unter der Oberfläche oder hinter den Fassaden des Standortes ab. Wenn schon die Bewertung dieses  Jetzt und Heute nicht so einfach ist wie es manchmal scheint, um wie vieles schwieriger dürfte daher eine genaue Analyse des Morgen und Übermorgen sein.

Erfolgsfaktoren der Standortentwicklung: stark vernetztes Wirtschaftssystem, Nutzung Clusterpotentiale, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen, Fokussierung auf technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft

Wenn der Standortwettbewerb immer weniger über Faktoren wie Gewerbesteuern bestritten werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Das Geschäftsumfeld wird dem Standort mit seinen Akteuren immer mehr eine positive Grundhaltung auch zu aufwendigen Analysen abverlangen. Es wird sich dann schnell herausstellen, wer Probleme lösen kann und wer nicht. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Kämmerers angehen kann.

Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Die wichtige Frage lautet somit: ist ein Standort überhaupt messbar? Die Antwort ist: Ja, denn auch Bewertungen hierzu sind fassbare, erfragbare Realitäten. Wer Transparenz scheut, hat meist nur geringes Vertrauen in sein eigenes Beurteilungsvermögen und hat in einer immer mehr wissensorientierten Wirtschaftswelt immer weniger Chancen. Ein Potential-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden.

Szenarien bieten uns eine Grundlage für die Bewertung potenzieller Resultate in der Zukunft, die im Gegenzug mit darüber bestimmen, welche Entscheidungen wir treffen. Für die Entwicklung von Szenarien verwendete Einflussfaktoren werden von unterschiedlichen Personen(Entscheidern) meistens auch unterschiedlich gewichtet. Im Einzelfall hängt dies wesentlich davon ab, für wie wahrscheinlich man das Eintreffen eines bestimmten Ereignisses hält. Wer nur ein einziges Szenario entwirft, betreibt kein Risikomanagement. Da er seinen gesamten Einsatz auf ein einziges Ergebnis wettet. Und meint, für ihn gäbe es keine Alternativen. Und er mit Sicherheit zu wissen glaubt, was die Zukunft bringen wird.